Neljännessä Työkulttuuripodin jaksossa käydään läpi Valtiokonttorin kustannustukihankkeen toimintamallia, joka syntyi ja kehittyi nopeasti, valtion mittakaavassa ehkä jopa ennennäkemättömällä nopeudella ja ketteryydellä. Tässä esimerkissä hierarkkiset mallit unohdettiin ja rakennettiin ketterä, kokeileva ja oppiva tapa organisoitua työn ympärille. Tapaan toimia kuului myös se, että työntekijät saivat valtaa ja vastuuta yhteisen työn kehittämisessä. Vieraina jaksossa ovat palvelujohtaja Mari Selviranta Valtiokonttorista ja Jointu Rethinkin litteiden organisaatioiden rakennusmestari ja Helsingin yliopiston dosentti Perttu Salovaara.
Tästä jaksosta haluan nostaa tarkasteluun seuraavat neljä aihetta, joihin kiinnitin itse huomiota kuunnellessani podcastia:
- Kustannustukihankkeella ei ollut historian painolastia rajoitteenaan, ainakaan suuressa määrin, tai ainakaan sen ei annettu haitata tehtävän suorittamista parhaalla mahdollisella tavalla. Mari Selviranta kuvaa kustannustukihankkeen toiminnan kehittymistä kiinnostavasti. Hän kertoo, että esimerkiksi kokeilevaa kehittämistä ei missään vaiheessa valittu toimintatavaksi. Siitä kuitenkin rakentui hankkeen toimintatapa, koska se toimi kaikkein parhaiten ja todennäköisesti oli myös niitä ainoita järkeviä ja toimivia tapoja hoitaa annettua tehtävää.
- Kustannustukihankkeen ketteryyttä ja kokeilevuutta mahdollisti se, että johtajuutta oli jaettu työntekijöille. Asioita ei valutettu ylhäältä alas, vaan jopa lainsäädäntöä muutettiin asiakaspalautteiden pohjalta. Työntekijät myös osallistuivat jatkuvasti työn kehittämiseen ja viestinnän parantamiseen. Tätä tuki esimerkiksi sadan hengen työntekijäporukan asiakaspalautteiden päivittäinen käsittelytilaisuus, jossa uudet havainnot ja ohjeet vietiin saman tien käytäntöön ja toteutukseen. Luotiin siis rakenteita tiedonkulkuun ja asioiden esille nostamiseen.
- Mielenkiintoista kustannustukihankkeen osalta on se, että ketteryys ulottui myös työtehtävien muodostumiseen ja työnkuvien muokkautumiseen. Hankkeen aikana syntyi uusia tehtäviä, joita ei olisi voitu hankkeen alussa laittaa avoimeksi, koska sellaisten tehtävänkuvien tarvetta ei pystytty ennustamaan. Ne syntyivät matkan varrella ja tarpeesta. Ehdotuksia työnkuvien muutoksille ja uusille työnkuville tuli työntekijöiltä, jotka tunsivat tarpeet kaikkein parhaiten.
- Kustannustukihanke on kiinnostava yhdistelmä työntekijöiden innostusta ja työhyvinvoinnin huomioimista, itseohjautuvaa ja oppivaa organisoitumista sekä nopeaa ja ketterää asiakaspalvelua. Hanke on saanut hyviä tuloksia asiakaspalautteista sekä henkilöstökyselyistä. Kustannustukihankkeessa siis kyettiin löytämään tekemisen malli, joka synnyttää tuloksia, asiakastyytyväisyyttä ja työntekijöiden innostusta. Kannattaa miettiä, mitä opittavaa muilla virastoilla ja organisaatioilla voisi olla tästä esimerkistä. Historian kuluessa syntyneillä rakenteilla, toimintatavoilla ja ajattelumalleilla on hyviäkin puolia ja niitä tarvitaan. Mutta kuinka paljon ne voivat myös estää tarkoituksenmukaista uudistamista, kun asiakkaiden tai yhteiskunnan tarpeet muuttuvat?
Marjon vinkit valmentavan ja oppivan työkulttuurin edistämiseen:
- Kuunnelkaa Työkulttuuripodin jakso tiiminä ja keskustelkaa kuulemastanne suhteessa omaan työhönne.
- Pohtikaa esimerkiksi:
- Jos teidän työnne luotaisiin nyt uudelleen asiakkaiden ja yhteiskunnan tarpeet huomioiden, millainen malli toimisi parhaiten?
- Miten työntekijöiden innostus ja työhyvinvointi sekä työn vaikuttavuus voisivat yhtä aikaa toteutua teidän työssänne?
- Missä asioissa teillä olisi hyvä toteuttaa kokeilevaa kehittämistä?
- Hyödyntäkää tiiminne tai yhteisönne kanssa työyhteisön arviointityökalua, jonka avulla saatte yhteisen näkemyksen. valmentavan ja oppivan työkulttuurin toteutumisesta päivittäisessä työssänne.
- Kun haluatte vähän pidemmälle ja syvemmälle menevän prosessin, työskennelkää VALOA-työkirjan avulla.
