Ambidekstria tarkoittaa molempikätisyyttä, mutta miten se liittyy kehittämiseen työelämässä? Heidi Hietalan tuoreen väitöskirjan mukaan kyse on muun muassa siitä, miten tasapainoilla tehokkuuden ja innovatiivisuuden välillä digitaalisissa julkisissa palveluissa.
Oulun yliopistosta tohtoriksi lokakuussa 2024 väittelevä Heidi Hietala on tutkinut kollektiivista ambidekstriaa eli sitä, miten monen toimijan kesken olisi mahdollista saada aikaan tasapaino innovatiivisuuden ja tehokkuuden välillä.
”Se on haastavaa, koska on huomioitava ja yhteensovitettava monien toimijoiden ristiriitaisia sekä yhteisiä kollektiivisia tavoitteita. Innovatiivinen ja tehokkuustavoitteinen kehittämien ovat usein riippuvaisia samoista resursseista”, Heidi sanoo.
Sopivatko tehokkuus ja innovatiivisuus yhteen?
Digitaaliset muutokset tarjoavat paitsi merkittäviä mahdollisuuksia myös haasteita, jotka vaativat joustavuutta, innovatiivisuutta sekä yhteistyötä. Hyötyjen saavuttaminen puolestaan edellyttää sitä, että julkiset, yksityiset ja kolmannen sektorin palveluntarjoajat tekevät yhteistyötä palveluekosysteemeissä.
”Innovatiivisuus voidaan kokea haastavaksi, koska siihen liittyy aina riskejä. Hyödyt voivat realisoitua tehokkuustavoitteiseen kehittämiseen verrattuna vasta pitkässä juoksussa tai voi olla, että ne eivät toteudu ollenkaan. Innovatiivisuus on kokeilevaa ja siihen liittyy myös sen hyväksyminen, ettei kehitettävänä oleva asia toimikaan”, Heidi kertoo.
”Ambidekstria on sitä, että pystytään tasapainottamaan esimerkiksi teknologioiden, prosessien tai ratkaisujen tehokkuustavoitteinen kehittäminen innovatiiviseen uudistamiseen.”
Tarvitaan ekosysteemejä yli rajojen ja siilojen
Perinteisesti usein ajatellaan, että julkisella sektorilla verovarat pitää käyttää tehokkaasti ja innovointi jättää yksityiselle sektorille.
”Jos toimintaympäristö on stabiili, voidaan keskittyä tehokkuuteen. Kun ympäristössä tapahtuu paljon ja on turbulenssia, pitää pystyä uudistumaan hyvinkin nopeasti ja vastaamaan innovatiivisesti muutoksiin”, Heidi toteaa.
Sen sijaan, että innovatiivinen kehittäminen ja tehokkuustavoitteinen kehittäminen olisivat organisaatioissa erillään, tarvitaan useiden eri toimijoiden välisiä ekosysteemejä, jotka toimivat yhteisen päämäärän eteen yli rajojen ja siilojen osaamistaan ja tavoitteitaan sekoittaen.
”Johdolla on merkittävä rooli rakentaa sellainen kannattava kokonaisuus, jossa tehokkuus ja innovatiivisuus kohtaavat. Se edellyttää sitä, että ihmisiä koulutetaan ja heitä ohjataan kohti yhteistä päämäärää. Ei voida olettaa, että ihmiset ohjautuvat itsekseen toivottuun suuntaan, jos strategia on jäänyt jalkauttamatta.”
Kollektiivinen ambidekstria parantaa suorituskykyä
Heidi tutki väitöskirjassaan kollektiivisen ambidekstrian ilmenemistä digitaalisissa palveluekosysteemeissä sekä sitä, miten organisaatioiden väliset yhteistyömuodot voivat edistää ambidekstriaa ja miten sitä voidaan hallita – eli miten kollektiivista ambidekstriaa saisi syntymään palveluekosysteemeissä.
Tutkimus käsitti kaksi erillistä tapaustutkimusta ja kaksi erilaista ekosysteemiä: vesilaitosten jätevesiverkostodataa hyödyntävän projektin sekä edesmenneen omaisen asioiden vaivatonta hoitoa edistävän julkisen ja yksityisen sektorin yhteisen kehityshankkeen.
”Monet julkiset palvelut ovat niin monimuotoisia, ettei yksikään organisaatio selviä niistä yksin. Ei myöskään ole järkevää, että jokainen organisaatio keksii pyörän uudestaan omalla tavallaan ja oman kustomoidun ratkaisunsa kehittäen. Kollektiivinen ambidekstria mahdollistaa organisaatioiden yhteisen innovoinnin ja tehokkaan resurssien käytön ja tätä kautta parantaa suorituskykyä”, Heidi muistuttaa.
Usein tarvitaan kriittinen massa, jotta alkaa tapahtua
Heidin väitöskirjatyön voi pyrkiä tiivistämään – tehokkaasti ja innovatiivisesti – muutamaan keskeiseen tulokseen. Ensinnäkin kollektiivista ambidekstriaa ilmenee digitaalisissa palveluekosysteemeissä, mikäli palveluorganisaatiot keskittyvät sekä innovaatioon että tehokkuuteen.
”Tämä vaatii taustaolosuhteiden ja haluttujen lopputulosten tunnistamista ja kehittämistä ekosysteemien eri tasoilla. Löytyykö sieltä esimerkiksi jokin tietty paine tai tuki yhteiselle kehittämiselle? Hyvä syy yhteistyölle voi olla esimerkiksi yhteinen ajatus kansalaisen kokemasta hyvästä digitaalisesta palvelusta.”
”Organisaatioissa voi olla hyvinkin erilaisia intressejä lähteä yhteiseen kehittämiseen. Kyse on myös johdon tuesta ja ihmisten valmiudesta lähteä yhteistyöhön. Usein tarvitaan kriittinen massa, jotta alkaa tapahtua.”
Innovatiivisuuden ja tehokkuuden tulee olla balanssissa
Koska kompleksisuus kasvaa maailmassa koko ajan, organisaatiot eivät ole toisistaan irrallisia saarekkeita. Mitä enemmän riippuvuuksia on, sitä enemmän yhteistyötä tarvitaan. Kehittämistä ei voi katsoa vain omasta organisaatiosta käsin, vaan pitää ottaa laajempi perspektiivi.
”Kollektiivisen ambidekstrian hallinta vaatii monitasoisen, eri organisaatioita ja niiden tasoja yhdistävän hallintastrategian. Se on välttämätöntä yhteistyön, tehokkuuden ja innovaatioiden edistämiseksi digitaalisessa muutoksessa. Kyse ei ole vain projektista vaan prosessista”, Heidi sanoo.
”Innovatiivisuus ei voi unohtaa tehokkuutta eikä tehokkuus innovatiivisuutta. Ne kulkevat käsi kädessä. Jos keskitytään liikaa tehokkuuteen, menetetään kyky muuttua ja kehittyä. Ja jos keskitytään vain innovatiivisuuteen, stabiili perustekeminen voi unohtua. Molempien tulee olla balanssissa, mikä ei tarkoita sitä, että niitä pitää olla yhtä paljon, vaan tilanteen ja ympäristön vaatimusten mukaisesti.”
Tarvitaan molemmat kädet, jotta voidaan toimia tasapainoisesti.
