Oivalluksia, ideoita, uusia näkökulmia. Muun muassa tällaisin odotuksin kokoontui noin sata valtionhallinnon asiantuntijaa, esimiestä ja johtajaa teeman ”Kyvykkyys syntyy yhdessä” äärelle 21.1. Tavoitteena oli pohtia, mitä kyvykkyys on, miten voimme sitä kehittää ja miten se liittyy vaikuttavaan tulosohjaukseen. Paikalla oli sekä johtoa, tulosohjaajia että kehittäjiä ja HR:ssä toimijoita, mikä vastasi hyvin etukäteen asettamiamme tavoitteita.
Juha Sarkio toivotti osallistujat tervetulleiksi todeten, että vaikka kyky ja osaaminen ovat perinteisesti katsottuna yksilön ominaisuuksia, emme saa aikaan parasta mahdollista, ellemme tee asioita yhdessä ja kumuloi yksilöiden osaamista yhteen.
Alla koosteet puheenvuoroista, jotka pitivät Olli-Pekka Heinonen, Aino Kianto ja Jonna Heliskoski.
Tulosohjauksesta kyvykkyysohjaukseen
Opetushallituksen pääjohtaja Olli-Pekka Heinonen alusti teemasta todeten, että keskeistä on miettiä, minkälaisten silmälasien kautta katsomme ihmisiä – niin työntekijöitä kuin kansalaisiakin. Se vaikuttaa suoraan siihen, miten käytännössä toimimme ja minkälaista maailmaa synnytämme. Iso kysymys on, minkälaisen ihmiskuvan päälle rakennamme julkisen hallinnon ja sen organisaatiot. Tuloksia haluamme kaikki. Kysymys kuuluukin, syntyykö siitä tulosohjauksesta, joka meillä on tällä hetkellä vallalla, parhaita mahdollisia tuloksia siinä toimintaympäristössä, jossa tällä hetkellä toimimme?
”Kompleksisessa toimintaympäristössä teknis-rationaalinen päätöksenteko ja selkeät työnjaot eivät enää riitä”
Olemme eläneet tähän asti maailmassa, jossa on ollut näkemys suuremmasta varmuudesta sen suhteen, missä mennään ja mitä on tulossa. Korona on laittanut meidät todella suuren epävarmuuden keskelle. Kun olemme pirullisten ongelmien kentässä, tapa jolla päätöksiä tehdään, on ihan toisenlainen kuin yksinkertaisemmassa ympäristössä. Jaamme jo vahvasti tilannekuvan siitä, että elämme hyvin keskinäisriippuvassa toiminta-ympäristössä.
Asia, joka edellä mainitusta seuraa on, että muutoksia on mahdoton ennakoida. Kompleksisessa toimintaympäristössä tilanteen ja kontekstin merkitys korostuu ja asiat ovat ymmärrettävissä ainoastaan osana laajempaa systeemiä. Kompleksin vastakohta ei ole yksinkertainen vaan eriytynyt, erillään oleva. Systeemille on ominaista se, että se ei ole staattinen vaan muuttuu jatkuvasti. Se, että jokainen tutkailee asiaa vain omasta näkökulmastaan, ei synnytä oikeaa kuvaa kokonaisuudesta, joka on jatkuvassa muutoksessa. Kokonaiskuvan muodostamiseksi tarvitaan yhdessä oppimista.
Kolme tapaa saada muutosta aikaan
- Valta: hierarkia ja sen mukanaan tuoma oikeutus. Tämän tyyppinen tapa on tehokas silloin, jos sanktiot ovat riittävän vahvoja. Kun tavoitellaan ihmisten käyttäytymisen muutosta, auktoriteettien vaikutus aikaansaada pysyvää muutosta on vähäinen.
- Järki: oletuksena on, että ihmiset ovat järjellä ohjautuvia. Tosiasiassa ihmisen toimintaa ohjaavat monet muutkin tekijät.
- Oppiminen: otetaan ongelman ratkaisemiseen mukaan ne, joita ongelmat koskettavat. Synnytetään sisäisen motivaation kautta halu olla tekemässä muutosta.
”Olemme kaikki osa suurempaa systeemiä”
Yksittäinen virasto ei pysty muuttamaan kokonaisuutta. Jotta saamme hyviä tuloksia aikaan, meidän on ymmärrettävä isompi systeemi ja siihen liittyvä tekemisen portfolio. Tutkimusten mukaan onnistunut muutos on sellainen, jota on toteutettu useiden toimijoiden samanaikaisella tekemisellä. Tarvitaan joukko toisiinsa kytkeytyviä interventioita, jotka oppivat jatkuvasti toinen toisiltaan. Oppimisen luuppi on rakennettu sisään prosessiin.
”Kontekstin jatkuva muuttuminen haastaa tulosohjausta”
Perinteinen tapa asettaa tulostavoitteita on, että hierarkkisesti ylempi taso asettaa tavoitteet hierarkiassa alempana olevalle. Tähän ei sisälly tavoite jatkuvasta oppimisesta. Kysymys kuuluukin, onko asia, joka saavutetaan vuoden tai neljän vuoden päästä edelleen relevantti? Synnyttääkö nykyinen tulosohjaus organisaatioissa ja ihmisissä motivaatiota oppia jatkuvasti uutta? Sen sijaan, että pyrimme johtamaan suoritusta, meidän pitäisi johtaa suorituskykyä ja kyvykkyyttä ratkaista eteen tulevia ongelmia. Kompleksisuus edellyttää johtamiselta kykyä vastata moninaisuuteen, kykyä adaptoitua muutokseen sekä kykyä elää osana systeemejä, joiden kehkeytymistä ei voi luotettavasti ennakoida ja joita kukaan ei kykene kontrolloimaan.
Miten luomme osaamisellamme arvoa yhdessä?
Tietojohtamisen professori Aino Kianto LUT –yliopiston kauppakorkeakoulusta avasi kyvykkyyden käsitettä ja sisältöä. Erilaisia määritelmiä kyvykkyydelle löytyy todella paljon. Kyse on kuitenkin ennen kaikkea siitä, mitkä ovat ne organisatoriset toiminnallisuudet, jotka tarvitaan, jotta organisaatio pystyy luomaan arvoa toimikentällään. Painopiste on, yksilön sijaan, organisaatiotasolla ja siinä, miten voimme asioita tehdä yhdessä paremmin. Kyvykkyydet mahdollistavat organisaation pidemmän tähtäimen strategisen onnistumisen. Tärkeimmät menestystekijät ovat aineettomia ja löytyvät organisaation sisäisistä asioista. Onkin hyvä miettiä, mikä juuri oman organisaation kehittämisen kannalta olisi mahdollisimman onnistunut määritelmä ja lähestymistapa kyvykkyyteen. Kyvykkyydet ovat siis vahvasti kontekstuaalisia. Kunkin organisaation kyvykkyys nousee vahvasti organisaation perustehtävästä, asiakkaista ja toimintaympäristön tilanteesta.
”Kyse on organisaatiossa työskentelevistä ihmisistä”
Usein huomio kohdistetaan erilaisiin rakenteisiin ja unohdetaan, että ihmisten motivaatio ja osaaminen on se, minkä pohjalta kaikki tapahtuu tai jää tapahtumatta. Ihmiset ovat siis kyvykkyyden keskiössä. Kyse ei kuitenkaan ole yksilöiden individuaalisesta osaamisesta tai koulutuksesta vaan ennen kaikkea siitä, mitä porukka pystyy yhdessä saamaan aikaan. Kiinnostuksen kohde ei myöskään ole pelkästään ylemmässä johdossa vaan siinä, mitä koko henkilöstö saa kollektiivina yhdessä aikaan. Tässä kyvykkyysajattelu haastaa perinteistä ”talent management” –ajattelua, jossa pääpaino on ns. superyksilöiden tunnistamisessa ja kehittämisessä.
”Kulttuuri on oleellinen kyvykkyyden osatekijä”
Olennaista on ymmärtää, että jos halutaan parantaa organisaation kyvykkyyttä, on syytä panostaa organisaation kulttuuriin ja siihen, miten toimitaan. Kyvykkyys sisältää aina myös systeemisen ja kokonaisvaltaisen lähestymistavan. Kyvykkyysperspektiivi tarkoittaa, että siirretään tarkastelun painopiste yksittäisistä asioista organisaation kokonaisuuteen ja sen toimivuuteen. Se, että kyvykkyydessä on pitkälti kyse juuri aineettomasta pääomasta, haastaa perinteisen, talouteen, tehokkuuteen ja suoritteisiin perustuvan, tulosten mittaamisen. Rinnalle tulevat inhimilliseen pääomaan (human capital), erilaisiin suhteisiin ja kytköksiin liittyvät aineettomat voimavarat (verkostot, luottamus, maine) sekä rakenteellinen pääoma, kuten organisaatiokulttuuriin, hyvään tekemisen meininkiin sekä organisaation prosesseihin, rutiineihin ja johtamiseen liittyvät tekijät. Näiden arviointi on haasteellisempaa, mutta ei mahdotonta. Kun kyvykkyydet on tunnistettu, voidaan rakentaa esim. arvonluontikarttoja, joilla kaikkein tärkeimmät kyvykkyydet voidaan määritellä ja löytää juurisyyt, joihin voimavarat kannattaa ensisijaisesti suunnata. Kyvykkyystarkasteluun liittyy aina myös tulevaisuussuuntautuneisuus. Ns. dynaamiset kyvykkyydet ovat sellaisia, joilla organisaatio pystyy jatkuvasti uusiutumaan, kuten esim. ketteryys ja resilienssi.
Tulosten mittaamista vai vaikuttavuuskulttuurin vahvistamista?
Partneri, konsultti Jonna Heliskoski Nordic 4sight Communities Oy:stä johdatteli osallistujia vaikuttavuuskulttuurin pariin, erityisesti ns. impact –vaikuttavuuden näkökulmasta. Tällöin korostuu muutoksen näkökulma ja lähtökohtana on keskipitkän tai pitkän aikavälin yhteiskunnallinen vaikuttavuus, toisin kuin vaikuttavuuden ”effectiveness” –näkökulmassa, jossa aikaperspektiivi on lähempänä. Tuloksellisuus syntyy vaikuttavuuden ekosysteemissä. Kokonaisvaltaisella näkökulmalla taklataan osaoptimoinnin synnyttämää tehokkuusharhaa. Osaamme jo hyvin puhua tavoitteellisesta vaikuttavuudesta. Vielä tärkeämpää on kuitenkin oppiva vaikuttavuus, jossa syntyy yhteinen ymmärrys asioista, joilla muutos saadaan aikaan. Yhteinen oppiminen on iso osa tuloksellisuutta.
”Yhteinen kuva ja yhdessä tekeminen ovat vaikuttavuuden ytimessä”
Valtaosa teoista, jotka tarvitaan, on jo olemassa, mutta ne vaativat jonkinlaisia toimintatapamuutoksia tullakseen käyttöön otetuiksi. Yksittäisten palveluinnovaatioiden rinnalla tai jopa sijaan ensi vaiheessa tarvitaan systeemi-innovaatioita ja yhteisen kuvan hahmottamista siitä, minkälaisia palveluja kokonaisuudesta puuttuu. Tämä avaa mahdollisuuksia uusille innovaatioille. Usein tämä vaatii sitä, että useampi toimija tulee yhteen. Vaikuttavuuden tarkastelu siten, että katsomme maailmaa vain yksittäisten organisaatioiden näkökulmasta, ei vie meitä kovin pitkälle, vaan yhteistyö. Yleensä emme myöskään tarvitse merkittävästi uusia rahallisia panoksia toimiaksemme vaikuttavammin, vaan iso osa vaikuttavuudesta on sellaista tekemistä, jolla ei ole kustannuksia lisäävää vaikutusta. Kyse on enemmänkin siitä, miten toimimme.
”Vaikuttavuuden arviointi on vuoropuhelua ja yhdessä oppimista”
Kun mietitään mittareita, pitää muistaa, että impact –vaikuttavuudessa on aina kyse muutoksesta. Olennaista on siis pystyä tavoiteasetannalla edistämään muutoksen etenemistä. Yhteisen tavoitteen rakentaminen on se, mistä lähdetään liikkeelle. Ilmiölähtöinen asioiden tarkastelu auttaa tässä myös ja hyvinkin olennaista on se, miten tavoite konkreettisesti yhdessä muotoillaan. Esimerkiksi konkreettinen vaikuttavuustavoite ”nuorisotyöttömyyden puolittaminen vuoteen 2024 mennessä” johtaa aivan erilaiseen toimintaan ja tarvittavien toimijoiden hahmottamiseen kuin hyvin yleisen tason ”nuorisotyöttömyyden vähentäminen” –tavoite.
Vaikuttavuuslähtöisessä tekemisessä palataan jatkuvasti yhteisen oppimisen kautta kysymykseen mm. siitä, ollaanko tekemässä oikeita asioita. Vaikuttavuuslähtöinen työ on jatkuvasti oppiva ja mukautuva prosessi ja käynnistää parhaimmillaan yhteistä oppimista. Työn vaikuttavuutta tulisi todentaa neljällä tasolla, jotka ovat 1) tavoitteen saavuttaminen, 2) yhteinen työ, 3) tekojen tuloksellisuus ja kustannustehokkuus sekä 4) asiakas- ja kumppanikokemus. Valitettavan harvoin vaikuttavuuden arvioinnissa hyödynnetään kumppanikokemuksia. Kun tutkitaan hankkeita, joissa on erityisen hyvin saatu aikaan vaikuttavuutta, huomataan, että toimijoiden välinen luottamus ja kumppanuus ovat ne, jotka erottavat onnistumiset ja vähemmän onnistuneet tekemiset. Tämä nostaa kovasti päätään ja tulee myös vahvasti sävyttämään vaikuttavuuden arvioinnin kenttää. Vaikuttavuutta kannattaa siis lähestyä myös kulttuurin näkökulmasta. Kyse ei ole hallinnollisesta kokonaisuudesta vaan siitä, miten saadaan ihmiset mukaan. Tällöin keskeinen arvioinnin väline on vuoropuhelu. Kokemuksen yhteisestä työstä tulee vahvistua. Kun halutaan vahvistaa vaikuttavuuskulttuuria, tärkeimmässä roolissa eivät olekaan ”supersuorittajat” vaan he, jotka osaavat kytkeä asioita ja ihmisiä yhteen.
Paljon aineksia jatkoon
Saimme tilaisuudesta valtavasti aineksia, joita voimme hyödyntää niin tulosohjauksen uudistamisessa kuin toimintakulttuurin, toimintatapojen ja johtamisen kehittämisessä sekä HR:n roolin uudistamisessa. Osallistujat puolestaan totesivat saaneensa uusia näkökulmia, käsitteitä ja käyttökelpoista uutta sanoitusta, jolla asiaa on helpompi tehdä yhteisesti ymmärretyksi ja viedä omassa organisaatiossa eteenpäin. Mm. vaikuttavuuskulttuuri kolahti. Samoin tunteiden ja aitojen kohtaamisten merkitystä tulosten ja vaikuttavuuden aikaansaamiseksi pidettiin tärkeänä. Suurkiitos kaikille alustajille ja osallistujille, näistä teemoista kuulemme vielä!
Tilaisuuden valmistelutiimin puolesta koonnut Virpi Einola-Pekkinen
