Koronakriisin aikana uutisissa on käsitelty moneen kertaan tiedonkulun, roolijaon ja vastuiden ongelmia. Miksei joku tehnyt jotain, kenen olisi pitänyt tehdä ja mitä ja miksi eri osapuolet kertovat eri tarinaa? Korona on osoittanut, että valmiustaso, erityisesti valmius yhteistyöhön, on puutteellista.
Suurissa organisaatioissa, kuten suuryrityksissä tai ministeriöissä, jo sisäinen yhteistyö voi olla haastavaa. Yllättävässä tilanteessa, jossa tarvittaisiin koko organisaation nopeaa reagointia ja tehokasta työn organisointia, ei tällöin pystytä toimimaan kovin tehokkaasti. Lentäjät valmistautuvat ennen jokaista lentoa yllättäviin tilanteisiin: miten toimit, jos moottori sammuu tai miten toimit sairaskohtauksen sattuessa? Laivoillakin yllättäviä tilanteita harjoitellaan vähintään kuukausittain. Me ”tavallisissa” organisaatioissa työskentelevät emme harjoittele poikkeustilanteita kovinkaan usein.
Risto Siilasmaa nostaa kirjassaan Paranoidi Optimisti hienosti esille skenaariotyöskentelyn, myös pahimpien skenaarioiden, jatkuvan miettimisen tärkeyden – eli mitä teet, jos pahimmat pelot toteutuvat? Toisaalta pelkkä skenaarioiden miettiminen ei johda mihinkään ilman toimintakykyä tai toimintahalua. Epäselvät vastuut tai tehtävät, yhteisten käytäntöjen puuttuminen ja vähäinen yhteinen tekeminen voi lamauttaa tehokkaasti organisaation tekemisen kriisitilanteessa. Tilanne muuttuu vielä vaikeammaksi, jos asioiden toimeenpano edellyttää yhteistyötä muiden organisaatioiden kanssa.
Nykyinen kriisimme vaatii yhteistyötä muun muassa ministeriöiden, virastojen ja kuntien välillä.
Useamman ison organisaation yhteistyö voi olla tehokasta vain, jos niiden välillä on hyvä luottamus ja vuorovaikutus sekä selkeät roolit ja vastuut. Käytännössä tätä ei voi olla, jos osapuolet tuntevat toisensa heikosti ja ne eivät ole aiemmin tehneet yhteistyötä. Ja on hyvä muistaa, että organisaatio ei luota tai sitoudu organisaation, vaan kaikki joko tapahtuu tai ei tapahdu ihmisten välisissä suhteissa.
Samaan tapaan kuin asioiden toimeenpano vaatii yhteistyötä, ei oppiminenkaan tapahdu tyhjiössä, ja yksittäisistä muista erillään olevista osaamisista on harvoin erityistä hyötyä. Osaamisella on merkittävää arvoa vasta sitten, kun se on yhteydessä toisiin osaamisiin. Esimerkiksi taitava tutkija muuttuu todella arvokkaaksi vasta silloin, kun hän on yhteydessä toisiin tutkijoihin, tarvittaviin laitteistoihin, viestintäkanaviin ja tutkimustulosten potentiaalisiin hyödyntäjiin. Jatkuva oppiminen on jatkuvaa yhteistyötä.
Organisaation sisäiset haasteet ovat taklattavissa aika helpolla, ja ainakin Suomessa myös useiden organisaatioiden muodostaman verkoston, kuten valtion, virastojen ja kuntien, yhteistyökin saadaan toimimaan varmasti melko kivuttomasti, kunhan yhteistyöhön ja oppimiseen panostetaan jo ennen kriisitilannetta. Sen sijaan koronakriisi on tuonut esille sen, että kansainvälinen yhteistyö on ainakin tässä kriisissä hyvin ohutta ja haastavaa. On kyse sitten kriisiin varautumisesta, kriisin torjumisesta tai kriisistä nousemisen keinojen miettimisestä, kukin valtio tuntuu olevan aika lailla omillaan. Yhteistä politiikkaa tai edes tahtoa sellaisen miettimiseen ei ole ollut.
Tutkin aikanaan väitöskirjassani yritysverkostojen syntymistä ja toimintaa erilaisten organisoitumisen teorioiden valossa. Tässäkin tutkimuksessa verkostojen syntyyn ja toimintaan voitiin katsoa vaikuttavan kaikkein eniten sosiaalisen pääoman teoria – siis vuorovaikutus, luottamus, sitoutuminen – jotka yhdessä ovat sekä verkoston koossa pitävä liima, että sujuvan toiminnan voiteluaine. Ilman sosiaalista pääomaa osapuolet eivät tunne toisiaan, eivät löydä tehokasta työnjakoa, eivät halua panostaa yhteiseen tekemiseen, eivätkä pysty oppimaan yhdessä. Käytännössä merkittävät yritystenväliset suhteet lähtevät liikkeelle jostakin aiemmasta tuntemisesta tai kokemuksesta, ja ne kasvavat taloudellisessa ja sosiaalisessa mielessä usein tasatahtia.
Tärkeä strateginen suhde ja siinä tapahtuva merkittävä liiketoiminta, ei voi syntyä yhtäkkiä, vaan se edellyttää kehittyäkseen sosiaalista pääomaa.
Jos ajattelemme valmiustasoa ja asioiden toimeenpanokykyä, on eri osapuolten aiemmalla yhteistyöllä todella suuri merkitys. Yhteistyön ei ole pakko olla samanlaista valmiusharjoittelua kuin lentokoneessa tai laivalla, yhteinen johtamiskoulutuskin auttaa eri osapuolia tutustumaan toisiinsa, ymmärtämään toistensa tehtäväkenttää, oppimaan toisilta parhaita käytäntöjä ja synnyttämään lisääntyneen vuorovaikutuksen kautta luottamuksellisia suhteita, joiden päälle tulevaa toimintaa voidaan rakentaa. Koulutuksen lisäksi ihmisten liikkuminen organisaatiosta toiseen parantaa kykyä yhteistyöhön. Usein vasta työkaverin siirtyminen johonkin toiseen organisaatioon, käynnistää täysin mutkattoman ja sujuvan yhteistyön.
Koronakriisin keskeinen oppi pitäisi olla ainakin se, että sujuvaa yhteistyötä ei voi lähteä rakentamaan silloin kun on tilanne päällä. Yhteistyö tulee rakentaa jatkuvan oppimisen filosofiaa noudattaen.
