Siinäpä kysymys! Kun suhde työhön, johdettaviin, organisaatioon ja mielen malleihin muuttuu, myös esihenkilön rooli muuttuu. Onnistuminen edellyttää neljän sillan rakentamista. Organisaatiokonsultti Jarmo Manner kertoo, miten ja miksi.
”Kysymykseen sisältyy monimuotoinen kokonaisuus, sillä kyse on samaan aikaan monista muutoksista. Miten valmentaa itseä ja toisia systeemiälykkääseen toimintaan ympäristössä, jota emme kykene hahmottamaan”, Manner kiteyttää.
Miten johtaa, jos ei tiedä, mitä johdettavat tekevät?
Paljon on muuttunut sitten 1900-luvun taylorismin, joka perustui siihen, että työt voidaan osittaa, työsuorituksia voidaan mitata ja tekemistä voidaan ohjata ylhäältä käsin tuottavuuden lisäämisen ja kustannusten alentamisen nimissä.
”On selvää, että yli sata vuotta vanha taylorismi ei sovi nykyaikaan, jossa työ on kasvavassa määrin monimutkaista ja toisiinsa limittyvää. Työn luonteen muutos asiatyöstä asiantuntijatyöhön on iso kulttuurinen muutos niin johtajille kuin johdettaville”, Manner sanoo.
”Aiemmin esihenkilö pystyi olemaan asiantuntija, neuvoja ja opastaja, mutta tänä päivänä tilanne on toisenlainen, koska esihenkilöt eivät aina edes tiedä, mitä johdettavana olevat asiantuntijat tekevät.”
”Epävarmuustekijät kasvavat, koska niin moni asia liittyy kaikkeen ja tarttumapintojen määrä tehtävästä toiseen on suuri. Esihenkilöiden on entistä vaikeampaa tehdä myös päätöksiä, koska päätösvalta siirtyy asiantuntijoille, mikä synnyttää täysin uusia näkymiä työn autonomialle ja ohjaukselle.”
Kumpi kantaa pidemmälle: uteliaisuus vai ärtymys?
Jos ennen nähtiin, että toimijuus on esihenkilöillä ja johtajilla, tänä päivänä se on kaikilla. Töitä ei tehdä johtajan näkökannan mukaan vaan uudenlaisen vertaisuuden mukaisesti, mikä perustuu yhteiseen ymmärrykseen johdettavien ja johtajien välillä.
”Enää ei ole yhtä viisasta henkilöä, joka vie työtä eteenpäin. Nyt puhutaan jaetusta työstä ja jaetusta asiantuntijuudesta, jossa ymmärrys syntyy keskustelujen kautta, ei komentamalla. Esihenkilön tulee muuttaa rooliaan, jotta asiantuntija voi muuttaa toimintatapaansa”, Manner toteaa.
”Esihenkilö voi esimerkiksi miettiä, miten omaa käytöstä muuttamalla voi vaikuttaa myönteisesti muiden onnistumiseen. Myönteinen uteliaisuus kantaa aina pidemmälle kuin vaikkapa ärtymys, sillä tunteet tarttuvat aina kohtaamisissa – hyvässä ja pahassa.”
Jarmo Manner yhdistää vankan kokemuksensa systeemiajatteluun monimutkaistuvan työelämän hahmottamisessa ja johtamisen kehittämisessä.
Mihin vievät muutoksen neljä siltaa?
Jotta esihenkilön uusi rooli asiantuntijaorganisaatiossa onnistuu, tarvitaan neljä siltaa. Ensimmäinen niistä on edellytysten silta, joka tarkoittaa sitä, että työntekemisen tekniset ja ulkoiset asiat sekä työvälineet ovat kunnossa ja tavoitteet sekä odotukset selkeät.
Toinen on motivaation silta, jota kulkemalla ymmärretään, miksi jonkin työn tekeminen on tärkeää. Motivaation silta tukee sisäistä kehitystä, jonka myötä Ihmiset kokevat itsensä osaaviksi ja asiantunteviksi.
Kolmas, merkitysten silta, tarkoittaa työn merkitystä isossa kuvasta ja näkemystä tulevaisuudesta. Neljäs silta ohjaa esihenkilöä jatkuvalle keskusteluiden synnyttämisen tielle, joka vie yhteiseen ymmärrykseen ja päämääriin.
”Siltojen rakentamista varten esihenkilön on varattava aikaa. Muutos edellyttää pitkäjänteisyyttä ja omasta asiantuntijaroolista luopumista sekä sitä, miten esihenkilö palvelee ja auttaa omalla asiantuntijuudellaan muita asiantuntijoita kehittymään. Kyse on isosta identiteetin muutoksesta”, Manner korostaa.
Voiko itseohjautuvuus tarkoittaa heitteillejättöä?
Tänä päivänä organisaatioissa puhutaan paljon itseohjautuvuudesta. Käsite on kuitenkin Mannerin mukaan osin vääristynyt: sen on tulkittu tarkoittavan sitä, etteivät ihmiset tarvitse lainkaan tukea tai että he voivat tehdä mitä vaan.
”Jos kyse olisi tästä, se tarkoittaisi lähinnä heitteillejättöä. Kyllä jokaisessa työssä tarvitaan tänäkin päivänä tukea ja ohjausta, jotta työssä on mahdollista onnistua – ja kukapa ei haluaisi onnistua. Hyvä näkökulma olisi ajatella, että tehdään yhdessä ohjautuen mielekästä työtä.”
Yhteisöohjautuvuuden tavoitteena on vahvistaa tiimien ja työyhteisöjen jaettua johtamista ja työn yhdessä kehittämistä. Päätöksenteko viedään mahdollisimman lähelle heitä, jotka asioita tekevät. Tämä vaatii yhteistyötä, jossa johtajat ovat mahdollistajia ja työyhteisön rinnalla kulkevia valmentajia.
”Asioita on opittavaa käsittelemään uusilla tavoilla, mikä edellyttää läpinäkyvyyttä sekä uudenlaista ja jatkuvaa keskustelua keskinäisistä rooleista, tavoitteista ja odotuksista. Siirtymä ei tapahdu yhdessä yössä, vaan vaatii harjoitusta ja vaiheittain eteenpäin menemistä.”
Miksi pitää sietää ei-tietämisen tilaa ja keskeneräisyyttä?
Manner puhuu mielentämisestä, jolla tarkoitetaan ihmisen kykyä havaita ja tulkita omaa ja toisten ihmisten toimintaa, näkökulmia ja kokemuksia mielentilojen kautta. Mielentävässä tiimissä on turvallista olla, mikä näkyy avoimuutena, kiinnostuksena, arvostuksena, luovuutena, yhdessä ihmettelynä ja vuorovaikutuksena.
Mielentämällä asioita lähestytään uteliaasti yhdessä pohtien. Yhteisellä ei-tietämisen tilalla ja keskeneräisyyden sietämisellä luodaan läheisyyttä ja vahvistetaan ihmisten välisiä suhteita. Näin toimien ei synny ylhäältä alas -asetelmaa, vaan aitoa ja arvostavaa vuorovaikutusta.
”Kysymys on myös tunnetyöstä – siitä, syntyykö ihmisten välille niin suuri luottamuksellinen yhteistyön ilmapiiri, että työntekeminen on heidän kesken turvallista. Jos tunnetyössä pitää olla varovainen, se rajoittaa tekemistä ja yhteistyötä”, Manner toteaa.
