Tuntuuko, että työssä käy vain puolikas minua? Että en pääse antamaan kaikkea osaamistani, joudun rajoittamaan ja supistamaan minääni, eikä vuorovaikutus ja yhteistyö työpaikalla ole paras mahdollinen? Teal-ajattelussa halutaan vapauttaa työpaikan jäykät rakenteet, purkaa siilot, tasoittaa organsaatiotasot – ja räjäyttää työnteko ihanaksi. Kontrollin korvaa luottamus.
Teal-ajattelu on kokonaisvaltainen maailmankuva ja ihmiskäsitys, jossa lähdetään siitä, että maailma ja ihminen ovat muuttuneet ja muuttumassa niin radikaalisti, että ne vaikuttavat perustavanlaatuisella tavalla myös siihen, kuinka ihmiset toimivat toistensa kanssa. Muutoksen pitäisi näkyä myös työyhteisöjen toimintatavoissa.
Teal perustuu belgialaisen Frederic Laloux’in ajatteluun ja kirjaan Reinventing organizations. Laloux jäsentää organisaatiot viiteen tasoon, joilla kullakin on oma värinsä, joka kuvaa sen tason tyypillisiä piirteitä.
Organisoitumisen tasot
Varhaisin on punainen, susilauman tai rikollisjengin tapainen ryhmä, jota johtaja hallitsee rautaisella otteella ja pelolla, joka pakottaa ihmiset toimimaan johtajan haluamalla tavalla. Se on vahvimman oikeuteen perustuva tapa toimia.
Seuraava taso on meripihka, jota kuvastaa armeija. Se on sääntöihin ja hierarkiaan perustuva organisaatio, jolla on kuitenkin ennustettavuutta. Kaikki tietävät paikkansa organisaatiossa. Monimutkaistuvassa maailmassa jäykkä organisaatio on hidas reagoimaan ja omaksumaan uusia ajatusmalleja ja toimintatapoja.
Oranssissa organisaatiossa toimintaa ohjaa kilpailu ja saavuttaminen. Sille on tyypillistä tuotekehitys ja innovointi, koska menestyksen ajatellaan syntyvän teknologisesta etevämmyydestä kilpailijoihin nähden. Näissä organisaatioissa ihmisiä johdetaan tavoitteilla, kontrolloidaan mittareilla ja motivoidaan palkkioilla.
Oranssit organisaatiot ovat vallalla oleva taso.
Oranssit organisaatiot ovat vallalla oleva taso. Ongelmana tällä tasolla ovat seuraukset, jotka syntyvät äärimmilleen viedystä kilpailusta, taloudellisen kasvun vaatimuksesta, ympäristöhaitoista, mutta myös sosiaalisesta epätasa-arvoisuudesta ja yhteisöllisyyden puutteesta, jonka paine yksilön oman menestyksen saavuttamisesta aiheutuu.
Oranssin tason jälkeen tulee vihreä, joka on syntynyt ihmisten tarpeesta palata tuntemaan yhteenkuuluvuutta ja tarkoituksellisuutta, löytää perheen tapainen yhteisö uudelleen. Vihreällä tasolla ihmiset ovat perustavanlaatuisesti tasa-arvoisia ja jokaisen äänen pitäisi tulla kuulluksi. Niitä ohjaa arvopohjainen kulttuuri.
Vihreässä kulttuurissa puhutaan voimaannuttamisesta ja suhtaudutaan kaikkiin sidosryhmiin saman arvoisina, niillä on vahva sosiaalinen omatunto ja myös ympäristökysymykset ovat keskeisessä roolissa.
Vihreissä organisaatioissa ongelmaksi nousee päätöksenteon hitaus, sillä päätösten pitää syntyä konsensusperiaatteella. Yksimielisyyden ja harmonian vaatimus edellyttää sitä.
Teal tarkoittaa sinivihreää
Vihreän tason jälkeen tulee teal. Se ei ole lyhenne vaan sinivihreän englanninkielinen sana. Onkin hieman hämmentävää, että sinivhreän sijaan halutaan käyttää sen englanninkielistä sanaa, joka ei hevin aukea ulkopuolisille. Kuitenkin juuri värikoodit ovat teal-ajattelussa tärkeitä.
Värikoodit ovat teal-ajattelussa tärkeitä.
Keskustellessani yhden teal-pioneerin, työelämän uudistajan ja valmentajan, Promindan Jussi Markulan kanssa, puheessa vilahtaa tämän tästä jokin väri, joka siis viittaa johonkin edellä mainituista organisaatiotasoista. Ehkä teal brändäytyy sinivihreää paremmin.
Jussi Markula sanoo, että oikotietä teal-malliin ei ole olemassa. Se edellyttää perinpohjaista muutosta maailmankuvassa ja ihmiskäsityksessä.
– Aihetta maailmankuvan ja ihmiskäsityksen muutokselle on, sillä maailma ympärillämme toimii nykyään hyvin eri tavalla kuin ennen ja muutos etenee kaiken aikaa. Vanha maailmankäsitys ei enää vastaa todellisuutta, jonka keskellä elämme, eikä sitä hienosäätämällä saa paremmin nykyistä ymmärrystä vastaavaksi.
– Organisaatiot ovat pitkälti jäänteitä menneisyydestä. Meidän pitäisi osata ajatella, millaisia organisaatioita rakentaisimme, jos ne rakennettaisiin nyt, ilman menneisyyden malleja, Jussi Markula sanoo.
Markula ihmettelee, miksi esimerkiksi julkisella sektorilla haetaan mallia yritysten tavasta toimia, vaikka niillä on aivan erilaisia päämääriä.
– Minusta sivistysalalla on edelleen halu sivistää ja hoiva-alalla on halu hoivata. Tietysti se tehdään niiden taloudellisten raamien puitteissa, jotka niillä on käytettävissä. Eivätkö näiden yhteisöjen arvot ja pyrkimykset liity juuri sivistykseen ja hoivaan pikemminkin kuin rahaan? Siitä huolimatta niitä yritetään tarkastella vain taloudellisista lähtökohdista, Markula sanoo.
Luottamusta, ei kontrollia
Markula ihmettelee, kuinka vaikea meidän on hyväksyä sitä, että ihmiset ovat aikuisia, jotka kantavat vastuunsa omasta tekemisestään. Ihmiset elävät vastuullista aikuisten arkea kotona, mutta töissä heihin suhtaudutaan kuin kurittomiin lapsiin, jotka ilman kontrollia eivät kykene tekemään oikeita asioita. Työelämä rajaa ihmisestä pois kaiken inhimillisen, kun kuvitellaan, että ammattimaisuus on sitä, että toimitaan järjen, ei tunteiden perusteella.
Ihminen on jakamaton kokonaisuus.
– Tällainen ihmisen jakaminen eri osiin ei perustu mihinkään. Ihminen on jakamaton kokonaisuus. Jos haluamme saada ihmisessä olevan potentiaalin käyttöön, meidän on ymmärrettävä, että ihminen on sama, olipa hän sitten työpaikalla tai kotona vapaa-ajalla. Ihmisellä on tarve turvallisuuteen ja hyvään oloon, joka syntyy siitä, että hän kokee tulevansa hyväksytyksi ja häneen luotetaan. Se vapauttaa mielettömästi voimavaroja, Markula sanoo.
– Kontrollia tarvitaan, jos ei toimita siitä lähtökohdasta, että jokainen työntekijä kokee yhteisen päämäärän omakseen ja sitä kautta yhtäläistä omistajuutta strategiaan ja toimintatapoihin. Palkka ei ole erityisen hyvä motivaation lähde. Se on pikemminkin pakko, joka vaatii antamaan minimisuorituksen. Jos haluamme parempaa suoritusta, on otettava käyttöön uusia keinoja, Markula sanoo.
Katko kahleet
Organisaatiotasot, käskyvaltasuhteet ja laatikkoleikit eivät vastaa olemassa olevaa todellisuutta. Niitä käytetään, kun kuvitellaan, että maailma on järjestettävissä halutunlaiseksi todellisuudeksi. Se on illuusio, joka ei pidä paikkaansa. Tämä on havaittu myös modernissa organisaatiotutkimuksessa, jonka avainsana on kompleksisuus. Kompleksisessa todellisuudessa on opittava mukautumaan välillä hyvinkin nopeisiin muutoksiin, jotka tulevat myös ennakoimatta.
– Itseohjautuvuus on merkittävä muutos, sillä se synnyttää uudenlaista motivoitumista, Jussi Markula sanoo.
On ruvettu puhumaan ketteryydestä. Usein unohtuu, mitä ketteryys edellyttää. Se edellyttää kykyä reagoida nopeasti, parhaimmillaan aavistaa, mitä on tapahtumassa, sillä reagoiminenkin saattaa tapahtua liian myöhään, sillä silloin toimintaa ohjaa joku ulkopuolelta.
Tarvitaan itseohjautuvuutta tai ryhmäohjautuvuutta, tasavertaisia oikeuksia toimia ja yhteisön keskinäistä luottamusta. Vanhanaikainen jako työpaikoilla ajattelijoihin ja toteuttajiin ei riitä. Jos viisaus on vain ylimmässä johdossa, tuntosarvia ympärillä tapahtuviin asioihin on vähän ja toimintakyky heikkenee, koska organisaation voimavarat ovat alikäytössä.
– Itseohjautuminen on todella merkittävä muutos. Siinä syntyy syvää motivoitumista, kun ihmiset ovat itse asettamassa toimintansa tavoitteita. Kehittyy myös aivan uudenlainen ryhmähenki, jossa opitaan käyttämään ryhmän jäsenten potentiaalia, dynamiikkaa ja erilaisia taitoja tehokkaasti hyödyksi. Ihmisiä ei yritetä puristaa samaan muottiin vaan erityispiirteet pääsevät oikeuksiinsa, Markula sanoo.
Vapaus on suuri voimavara
Hierarkian kannattajat pitävät vapautta uhkana. Hierarkinen malli onkin todettu aikansa eläneeksi toimintamalliksi, jota käyttävät organisaatiot eivät kuulu menestyjien joukkoon.
Jussi Markula kannustaa ottamaan muutamia askelia eteenpäin. Siihen teal-ajattelu antaa mahdollisuuksia. Kyse on siitä, että alkaa elää niin kuin ajattelee. Kun ihminen kokee olevansa kokonainen myös työyhteisössä, hän kokee tulevansa hyväksytyksi ja viihtyy. Viihtyvä ihminen saa aikaan parempia tuloksia. Vaikka teal-organisaatioissa taloudellista tulosta ei usein ole asetettu keskeiseksi tavoitteeksi, organisaatiot ovat usein myös taloudellisesti tuottoisia.
– Teal-periaatteiden mukaan toimivia työyhteisöjä on vielä vähän. Se johtuu siitä, että toimintatapaan ei ole oikotietä. On edettävä askel kerrallaan. Meillä on jo pk-yrityksiä, joissa tavoitellaan näitä periaatteita, mutta sellaisia yrityksiä, joissa ylimmän johdon tehtävät on hajautettu, ei vielä kovin monta ole. Paras esimerkki on ehkä Helsingin keskustakirjasto Oodi, jossa on lähtökohtaisesti haettu teal-toimintamallia, Markula sanoo.
Epäluuloisuudesta luottamukseen on pitkä matka.
Muutos on hidas, kun se halutaan tehdä kunnolla. Sutta tulee, kun kuvitellaan, että toiminta muuttuu kääntelemällä pyramidia kärjelleen tai muuttamalla laatikot ympyröiksi. Muutos vaatii paljon syvällisemmän prosessin, joka alkaa ihmisen sisältä. Epäluuloisuudesta luottamukseen on pitkä matka. Mutta ihmiset ansaitsevat sen.
Teksti: Heikki Hakala | Kuvat: Heikki Hakala ja Unsplash