Aivan ensimmäiseksi johtajuustutkija Perttu Salovaara haluaisi korjata virheellisen termin. Itseohjautumisen sijasta pitäisi puhua yhteisö- tai ryhmäohjautuvuudesta. Kyse ei nimittäin ole siitä, että asiat sälytetään työntekijäpolon harteille vaan siitä, että käytetään tehokkaasti hyväksi ryhmän osaamista ja siinä olevien jäsenten erityispiirteitä. Tarkoitus on vapauttaa ihmiset toimimaan järkevästi, yhteisesti laadittuja pelisääntöjä noudattaen.
Pitkään organisaatiokonsulttina työskennellyt Pettu Salovaara innostui työnsä myötä niin paljon muutosjohtamisesta ja kehittymisestä, että väitteli aikuisten oppimisesta vuonna 2011 tohtoriksi Tampereen yliopistossa.
Ihmistä ei voi johtaa.
Mitä enemmän Salovaara on tutkinut organisaatioita ja johtamista, sitä vakuuttuneemmaksi hän on tullut siitä, että ihmistä ei voi johtaa, mutta johtajuutta on siitä huolimatta olemassa. Meillä on piintynyt käsitys organisaatiosta hierarkiana, jossa on tarkat käskyvaltasuhteet, ihmiset sijoitettuna organisaatiokaavioissa omiin lokeroihinsa ja määritelty tarkasti, kuka on kenenkin esimies, kuka kenenkin alainen.
– Kiinnostuin muista organisoitumisen tavoista kuin hierarkiasta. Rupesin löytämään muunlaisia organisoitumisen tapoja. Väitöskirjatyön jälkeen paneuduin asiaan ja löysin kaikkiaan 89 eri mallia miten organisaatiot voivat järjestäytyä ei-hierarkkisesti. Kävi ilmi, että hierarkisen mallin rinnalla on hyvin monenlaisia ja hyvin onnistuneita malleja toteuttaa johtajuutta.
– Tärkeä huomio oli se, että johtajuutta olisi hirmu hedelmällistä käsitellä ryhmänäkökulmasta, ei aina johtajan yksilöä painottaen. Sitä voi kutsua monikolliseksi johtajuudeksi.
Vallan mallit
Yksilökeskeisyys on seurausta jonkinasteisesta väärinymmärryksestä, joka on kyllä täysin tahallista. Media ylläpitää julkisuudessa mielikuvaa siitä, että on olemassa ylivertaisia persoonia, joiden ansiosta syntyy menestystä. Kun esimerkiksi Suomen 2011 jääkiekon mm-joukkueelta itseltään kysyttiin, miten onnistuminen on mahdollista, he poikkeuksetta vastasivat, että kyse on ryhmän kyvystä työskennellä yhteisen tavoitteen saavuttamiseksi, ei yksilöistä.
Tällainen puhe leimataan usein vaatimattomuudeksi. Siitä tuskin on kysymys.
Tulosten syntyminen ei nojaa hierarkiaan.
Perttu Salovaara tietää, että tulosten syntymisen logiikka ei nojaa hierarkiaan. Hän muistuttaa jo 1900-luvun alkupuolella vaikuttaneen yhdysvaltalaisen organisaatiotutkija Mary Parker Follettin käsitteistä power-over ja power-with eli määräävä valta ja yhteinen valta.
– Ihmisen alistaminen ei saa häntä antamaan parastaan, Perttu Salovaara sanoo.
Määräävä valta (power-over) on eriasteista pakkovaltaa, jossa ihminen alistetaan tottelemaan määräyksiä tai hyväksymään ehdoitta, että yläpuolella asiat hallitaan paremmin kuin organisaation alaosassa. Tämä malli tuskin saa ihmistä antamaan parastaan organisaation hyväksi. Silti monet kuvittelevat, että hierarkia on tehokkain ja synnyttää parhaan lopputuloksen.
– Ei todellakaan, Perttu Salovaara kuittaa.
Sitten on yhteinen valta (power-with), jossa ihmiset innostavat toisiaan yhteisten intressien ja vastuiden kannustamina.
– Tämä muistuttaa, että ryhmäohjautuvuudessa kyse ei ole todellakaan mistään uudesta keksinnöstä. Meiltä on vain päässyt unohtumaan, että ihmisyhteisöt ovat kautta vuosituhansien toimineet monin tavoin tehokkaasti yhteisten päämäärien eteen. Ihminen antaa parhaan panoksensa, kun hän kokee olevansa merkityksellinen osa organisaatiota, saa vastuuta ja voi käyttää ominaisuuksiaan parhaalla mahdollisella tavalla, Salovaara sanoo.
– Kun minä nykyisin kuulen väitteen, että itseohjautuva tai siis ryhmäohjautuva organisaatio voi ajautua kaaokseen, sanon usein vastaan, että hierarkinen organisaatio saattaa hyvin olla kaiken aikaa täysin kaoottinen, mutta se pysyy piilossa, koska pelko estää asioiden ottamisen esille, Salovaara sanoo.
Tahallinen väärinymmärtäminen
Perttu Salovaara pelkää, että itseohjautuvuus halutaan ymmärtää myös väärin. Ajatellaan, että sen avulla voidaan siirtää esimiesvastuu työntekijöille, joiden työtaakkaa kasvatetaan niin, että normaalien työtehtävien rinnalle tulee esimiesvastuu muiden tehtävien ohessa.
– Olen melko varma siitä, että itseohjautumisesta tulee vielä kirosana työyhteisöissä, sillä aina on niin ahneita työnantajia, joita itseohjautuvuudessa houkuttelee vain siitä saatava taloudellinen hyöty ja työntekijöille sälytetään työkuorma, joka on sen suorituskykyyn nähden kohtuuton.
Salovaara on kirjoittanut aiheesta kirjan Riisuttu organisaatio, jossa hän käsittelee aihetta eri näkökulmista. Kirja on ilmaiseksi ladattavissa osoitteessa www.monikollinen.fi. Salovaara on kirjassaan poiminut maailmalta kannustavia esimerkkejä organisaatioista, jotka ovat hakeneet muista poikkeavia tapoja organisoitua. Nämä organisaatiot korvaavat perinteisen johtamisen kollektiivisilla, jaetun ja monikollisen johtajuuden käytänteillä. Esimerkkejä löytyy niin perinteisen teollisuuden, hoiva-alan kuin palvelujen piiristä.
– Näille yrityksille on tyypillistä, että ne lukeutuvat työtyytyväisyyden kannalta parhaimmistoon, mutta ne ovat poikkeuksetta myös kannattavuudeltaan oman alansa parhaimpien yritysten joukossa. Niitä yhdistää se, että työntekijöitä arvostetaan, heihin luotetaan ja heille annetaan enemmän päätösvaltaa, Salovaara luettelee.
– Minulla on sellainen käsitys, että hierarkinen malli on tullut joiltain osin tiensä päähän. Meidän kannattaa kriittisesti arvioida, mihin pätevät yli 100 vuotta sitten keksityt johtamisopit, jotka luotiin teollistumisen aikakauden tarpeisiin. Hierarkisesti toimien ei pystytä saavuttamaan muuttuneessa ja nopeasti muuttuvassa toimintaympäristössä riittävän hyvin tuloksia, koska siinä käytetään niin vähän hyväksi sitä, mihin ihmiset oikeasti kykenevät. Sen vuoksi meidän on uskallettava avautua ja antaa tilaa ihmisten kyvyille. Se on tiikeriloikka, joka organisaation kannattaa ottaa, Salovaara sanoo.
Teksti ja kuvat: Heikki Hakala