Sankarijohtajat riisuvat viittansa, sillä nyt on vuorovaikutuksen, systeemisen ymmärryksen, kollektiivisen tiedonmuodostuksen ja moniäänisen toimijuuden aika. Kyse ei ole uudesta johtamisismistä, vaan johtajuuden uudistamisesta kompleksiseen maailmaan sopivaksi.
Kun apulaisprofessori Anna-Aurora Kork Vaasan yliopistosta ja tutkijatohtori Henna Paananen Tampereen yliopistosta istuvat saman pöydän ääreen, keskustelu johtajuudesta ja kompleksisesta maailmasta lähtee helposti lentoon. Anna ja Henna ovat Tampereen yliopiston kasvatteja. He ovat työskennelleet yhdessä myös WELGO-tutkimushankkeessa, jossa kehitetään kestäviä ratkaisuja hyvinvoinnin turvaamiseksi tulevaisuuden kriiseissä korona-ajan opetusten pohjalta.
”Meitä yhdistää ajatus paremmasta ja vaikuttavammasta johtajuudesta, johtajapositioiden kehittämisestä kohti vuorovaikutteista hallintaa ja kollektiivista tiedonmuodostusta, mitä tarvitaan systeemisen muutoksen tulkinnassa”, Anna sanoo.
”Edustamme tutkimustyössämme sankarijohtajuuden jälkeistä aikaa, jossa sankarijohtajan ja sankariviranhaltijan viitta on riisuttu. Tulkitsemme johtajuutta moniäänisyyden kautta jaettuna ilmiönä, emme yhteen johtajahahmoon tai hänen toimintaansa kiinnittyvänä ilmiönä”, Henna lisää.
Yksiselitteisen tietämisen ja tulkinnan välinen dilemma
Vaikka sanat voivat olla lennokkaita, ne istuvat konkreettisesti tähän hetkeen ja tämän päivän tekemiseen. Anna ja Henna peräänkuuluttavat jaettuja tulkintakehyksiä sen sijaan, että pyritään vain tietämään jokin asia yksiselitteisesti.
”Ajatus siitä, miksi sankarimyytistä pitää luopua, liittyy systeemisyyteen ja kompleksisuuteen, ongelmien yhteen kietoutumiseen ja niiden moninaisiin vaikutuksiin. Tällaisessa maailmassa kukaan ei pysty ratkaisemaan ongelmia yksin”, Anna korostaa.
”Meillä on ratkaistavana yksiselitteisen tietämisen ja tulkinnan välinen dilemma, jossa ongelmat ovat harvoin ratkaistavissa vain tiedonkeruuta lisäämällä. Tietoa meillä riittää, mutta se tarvitsee tuekseen joukkoistusta, jotta pystymme tulkitsemaan tietoa mahdollisimman osuvasti oman organisaation tai toimintaympäristön näkökulmasta”, Henna toteaa.
Päätöksenteon ja johtamisen välinen dilemma
Tietotulvan keskellä herää lisää kysymyksiä: Mistä tiedämme, mitä olemme tekemässä ja mitä haluamme? Miten johtajuudella aikaansaadaan haluttuja muutoksia? Miten menemme kohti yhteistä päämäärää? Miten tieto muuttuu tekemiseksi?
Anna-Aurora Kork
”Käsissämme on yksi keskeisimpiä päätöksenteon ja johtamisen dilemmoja. Mistä saamme sen tiedon ja ymmärryksen, jota tarvitaan ongelmien ratkaisemiseksi? Mistä tiedämme tekevämme oikeita asioita oikein? Miten saamme fasilitoitua kuningasajatuksemme käytännön tasolle ja teoiksi”, Anna pohtii.
”Koska tietoa on tarjolla valtavasti, sitä pitäisi tulkita yhdessä. Tässä kuvaan tulee johtajuuden haaste: miten eri tavoin, eri näkökulmista ja eri ajatusmaailmoilla tulkittua tietoa saadaan koottua johtamisen käyttöön, toiminnaksi ja tekemiseksi?”, Henna jatkaa.
Vuorovaikutteisen ja yhteisöllisen johtamisen esteitä ovat ajan ja tilan puute, mikä johtaa helposti siiloutumiseen. Tällöin ei löydy niitä huokoisia kohtia, joissa voitaisiin yhdessä pohtia, mitä olemme, mitä haluamme olla ja millaisia työidentiteettejä rakennamme.
Uudella johtamistavalla saadaan enemmän aikaan
Anna ja Henna näkevät, että johtamisen tehtävänä on rakentaa osallisia yhteen tuovia foorumeja, joissa keskustellaan, havainnoidaan ja ajatellaan yhdessä. Kyse on kollektiivisuudesta, eri asiantuntijuuksien ja heidän tietämyksensä kumuloitumisesta yhteisten tavoitteiden edistämiseksi ja saavuttamiseksi.
Henna Paananen
”Käskemällä ja määräysvaltasuhteisiin perustuvalla johtamistavalla saadaan ehkä tilattuja tuloksia, mutta neuvotteluun ja kypsyttelyyn kehkeytyvään ajatusmaailmaan perustuvalla johtamistavalla voidaan saada aikaan enemmän”, Henna korostaa.
”Kollektiivisuuden ajatuksen rinnalla mielenkiintoinen kysymys onkin, pystymmekö luopumaan johtajuudesta, joka on tavoiteltu positio ja johon liittyy valta ja auktoriteetti”, Anna sanoo.
Henna muistuttaa, että myös kollektiivinen tiedonmuodostus tai vuorovaikutteinen johtaminen sisältää merkittäviä vallankäytön mahdollisuuksia, vaikka ne ovatkin ”piilommassa”. Valtaa voi käyttää, kun muokataan esimerkiksi vuorovaikutuksen reunaehtoja. Tämä voi tarkoittaa muun muassa sitä, kenen ääni kuuluu, kenelle annetaan tilaa, sallitaanko kontrastoivat äänet, keitä kutsutaan tai jätetään kutsumatta.
Millaisia valmiuksia meiltä löytyy muutokseen?
”Se on hyvä kysymys. Onko meillä jatkuvan kiireen ja tuloksellisuuden paineissa sekä uusissa hybridityön olosuhteissa aikaa pysähtyä ja miettiä, missä ovat ne yhteisen tiedonmuodostuksen foorumit, jotka ovat merkityksellisiä ajankäytön, ihmisten sitoutumisen ja toiminnan merkityksellisyyden kannalta? Onko meillä tilaa olla aidosti yhdessä läsnä ja pohtia, mitä haluamme ja olemme?”, Anna tuumii.
Kysymykset, joihin liittyy paljon epävarmuutta ja ristiriitoja sekä monia mahdollisia ratkaisuja ja monitulkintaisuutta, ovat Annan ja Hennan mukaan asioita, joissa uudenlaista johtajuutta tarvitaan. Pandemia ja sota ovat vähintäänkin sysänneet tällaista systeemistä muutosta eteenpäin olosuhteiden pakosta.
”Palataanko entiseen turvalliseen aikaan vai hyväksytäänkö muutos osana laajempaa jatkumoa, jossa aletaan rakentaa uuden todellisuuden ja toimintatavan päälle uudentyyppistä johtamismallia, joka alleviivaa systeemisyyden ja kompleksisuuden ymmärtämisen tarvetta”, Anna kysyy.
”Tämäntyyppinen ajatus johtajuudesta, jota me esitämme, vaatii aikaa – sitä, ettei Teams-kokouksen lopusta nipistetä viittätoista minuuttia sen takia, että sovellus niin suosittelee. Teams-rallien ohella tarvitaan myös vapaamuotoisia ja aikatauluttamattomia kohtaamisia, kuten lounas-, käytävä- ja naulakkokeskusteluja. Kaikkea epämuodollista ei kannata niistää pois tehokkuuden nimissä”, Henna sanoo.
Ydinviestit by Anna-Aurora Kork ja Henna Paananen
- Koska ongelmat kietoutuvat yhteen – kukaan ei ratkaise niitä yksin. Tarvitaan kollektiivista ajattelua ja yhdessä tulkitsemisen paikkoja – tilan ja ajan antamisesta muutokselle.
- Vuorovaikutus on ”ainoa” johtajuuden keino jäsentää toimintaympäristön monimuotoisuutta ja muutosta, jotta eri näkökulmat ja ratkaisuvaihtoehdot nousevat esiin.
- Kollektiivinen tiedonmuodostuskapasiteetti on johtajuuden ydintehtävä yhteisen päämäärän jäsentämiseksi.
- Vuorovaikutteisen hallinnan ja tiedonmuodostuksen näkökulmat ohjaavat ajattelemaan johtajuutta kollektiivisena toimijuutena monitahoisten toimijoiden verkostossa ja vuorovaikutuksessa.
- Systeemiajattelu haastaa yksilökeskeiset johtajuustulkinnat nostaen monitoimijuuden ja prosessuaalisuuden johtajuuden keskiöön.
