Yksi valtion henkilöstöstrategian kolmesta tavoitteesta on, että ihmislähtöisellä johtamisella varmistetaan tuottavuus ja tuloksellisuus.
Valtion henkilöstöstrategian käytännön toimenpiteiden toteutuksesta vastaa 11 toimeenpanoryhmää, joista kaikilla on oma vastuualueensa. Toimeenpanoryhmä 6 kehittää valtion johdon tuen palveluita sekä johtamis- ja esihenkilövalmennusta. Ryhmässä on 22 asiantuntijaa valtion eri organisaatioista. Ryhmä teki valtion tulosohjatuille virastolle kyselyn esihenkilötyöstä ja -valmennuksista. Kysely tehtiin 16.9.–7.10.2024.
Saimme kyselyymme kohtuullisen hyvän määrän vastauksia: 104 virastosta tuli 71 vastausta (pyysimme vastauksen per virasto). Eniten vastauksia tuli MMM:n, VM:n ja TEM:n hallinnonaloilta. Vastaajaorganisaatioiden koko vaihteli alle sadasta yli tuhanteen työntekijään. Organisaatioiden esihenkilöiden määrä vaihteli välillä 10 tai alle ja 151 tai enemmän.
– Kiitokset kaikille kyselyyn vastanneille! Kyselystä saadut tulokset antavat meille melko hyvän kuvan esihenkilötyön ja -tuen nykytilanteesta valtion organisaatioissa. Saamme tuloksista myös paljon tietoa ja materiaalia henkilöstöstrategian jatkotyöhön, Tuija Heikkinen VM:stä kertoo.
Esihenkilötyötä tuetaan monella eri tavoin
Esihenkilöistä noin 60 prosentilla on alaisinaan 10–20 henkilöä. Noin kolmanneksella heistä alaisia on alle kymmenen, ja kolmella prosentilla on yli 20 alaista johdettavanaan. Esihenkilötyölle varattu työaika vaihtelee paljon. Vastaajaorganisaatioista 18 prosentissa on työajasta varattu alle 20 prosenttia esihenkilötyölle. Noin puolet (51 %) vastaajaorganisaatioista ei ole lainkaan määritellyt esihenkilötyöhön käytettävää työaikaa.
Vastauksista kävi ilmi, että esihenkilötyötä tuetaan organisaatioissa monin eri tavoin. Erityisen hyödyllisinä pidetään säännöllisiä infoja ja tapaamisia, erilaisia valmennuksia ja henkilökohtaisia lyhyitä tapaamisia. Muita tukikeinoja ovat vertaisoppiminen, tiedolla johtaminen ja raportointi, valmennus, työnohjaus, 360-arviointi tai vastaava arviointi, mentorointi ja webinaarit. Organisaatiot tukevat esihenkilötyötä myös esim. monipuolisilla perehdytyksillä, säännöllisillä esihenkilöpäivillä ja -tapaamisilla, HR-kumppanimallilla ja yhteistyöllä työterveyden kanssa. Alle puolessa vastaajaorganisaatioista (44 %) esihenkilöille on pakollinen perehdytys- ja oppimispolku. Noin 22 prosenttia organisaatioista on aikeissa tehdä oppimis- ja perehdytyspolun tulevaisuudessa. Perehdytys- ja oppimispolku räätälöidään useimmissa organisaatioissa esihenkilön tarpeiden mukaan.
Organisaatiot hyödyntävät eOppivaa ja HAUSia
Valtaosa vastaajista hyödyntää valtion yhteistä tarjontaa, kuten eOppivaa ja HAUSia esihenkilöiden ja johtajien osaamisen kehittämisessä. eOppivaa hyödyntää säännöllisesti 70 prosenttia vastaajista. Kaksi prosenttia on hankkinut viime vuosina räätälöityä esihenkilö- ja johtamisvalmennusta HAUSilta, ja noin 60 prosenttia muilta palveluntarjoajilta. HAUSin avoimia, pitkiä esihenkilötyön ja johtamisen koulutuksia hyödynsi noin 62 prosenttia vastaajaorganisaatioista ja noin 35 prosenttia organisaatioiden esihenkilöistä ja johtajista osallistui HAUSin lyhyisiin koulutuksiin.
Vastaajat toivoivat HAUSin edelleen kehittävän tarjontaansa. Esille nousi mm. seuraavia toiveita: moduulirakenteisia verkkosisältöjä, verkostoitumis- ja vertaistukimahdollisuuksia, räätälöitäviä koulutuksia, konkreettisia ja ajankohtaisia aiheita sekä kohtuullisia hintoja. Vastaajat toivoivat, että valtion esihenkilötyötä kehitettäisiin entistä yhtenäisempään suuntaan esim. yhteisillä valmennusohjelmilla, verkostoilla ja tiedon jakamisella, yhteisillä johtamisen periaatteilla ja esihenkilötyön kuvauksella sekä yhteisillä työkaluilla ja järjestelmillä. Vastaajat toivoivat myös moninaisuuden hyväksymistä, koska organisaatioiden tarpeet ovat erilaisia.
Yhtenä haasteena on jatkuvan muutoksen johtaminen
Vastaajilta kysyttiin näkemystä esihenkilötyön lähitulevaisuuden todennäköisimmistä haasteista. Vastaajat arvelivat, että jatkuvan muutoksen johtaminen, priorisointi ja prosessien kehittäminen ovat hyvin tärkeitä erityisesti tiukassa taloudellisessa tilanteessa. Hybridi- ja etätyön johtaminen nähtiin haastavana jatkossakin ja siihen yhdistyy usein myös työkyvyn johtamisen näkökulmat esim. kuormittuneisuuden tunnistaminen. Myös esihenkilön oma työkyky ja itsensä johtaminen tunnistettiin haasteiksi, samoin työnantajakilpailukyky, osaamisen saatavuus sekä henkilöstön vaihtuvuus. Todennäköisiksi haasteiksi nähtiin myös digitalisaation hyödyntäminen, teknologiakehitys ja erilaiset työelämän ilmiöt kuten työn mielekkyys ja lyhytnäköinen toimintakulttuuri.
Valtion henkilöstöstrategia 2030 (vm.fi)
Lisätietoja antavat: Tuija Heikkinen (@gov.fi) ja Juha Madetoja (gov.fi)
