Työhyvinvointi monipaikkaisessa työssä

Työyhteisö vaikuttaa voimakkaasti työntekijöiden jaksamiseen. Epävirallinen ryhmän kulttuuri vaikuttaa me-henkeen ja työntekijöiden jaksamiseen virallista toimintakulttuuria enemmän. Haasteena on, että epävirallisen ryhmän kulttuurin mittareita ei organisaatioissa ole käytetty ja siksi puheeksi ottaminen näiden teemojen ympärillä voidaan kokea vaikeaksi.

Monipaikkaisessa  organisaatiossa on tärkeää rakentaa jatkuvan kaksisuuntaisen palautteenannon kulttuuria. Palaute tulee ymmärtää myös aiempaa laajemmin. Itseohjautuva työntekijä on aktiivinen palautteen hakija ja kokee saavansa palautetta, kun itse kysyy tukea ja apua. Hajautetussa organisaatiossa jokainen on vastuussa itsestään, omien tarpeidensa tulemisesta kuulluksi ja samalla omasta osuudestaan työyhteisössä. Johdon ja esimiesten tulee antaa tilaa Itseohjautuvuudelle mutta samalla huolehtia siitä, että kaikki ovat mukana. Esimies voi kokea, että ei osaa antaa palautetta itsenäisten asiantuntijan työstä, mutta hän voi aina osoittaa kiinnostusta sitä ja siinä syntyviä kokemuksia kohtaan! Perinteiseen johtamiseen tottuneet tekijät voivat kokea itsenäisyyden kuitenkin yksinäisyydeksi.

Yhteistoiminnalle sekä varhaiselle välittämiselle ja puuttumiselle on tärkeää luoda kevyitä rakenteita ja keinoja. Hyvä keino on esimerkiksi tutkaparien luominen, jonka kautta jokainen saa omaa tukiverkkoa työlleen. Luottamuksen tutkimisen työkalu on hyvä keino mitata ja tuoda näkyviin keskusteluteemoja, jotka synnyttävät yksilöiden mielessä ryhmässä konflikteja, formaalisuutta, harmoniaa ja/tai dynaamisuutta.

KOKEILE LUOTTAMUKSELLISTEN KESKUSTELUJEN KANNATTELUN TYÖTAPAA

Luottamuksen rakentamisen ja tutkimisen työkalu – soveltuu ryhmässä merkityksellisten teemojen/teeman käsittelyyn läpinäkyvästi.

Katso Valtiokonttori, Kaiku-työelämäpalvelut: Pieni kirja meistä s. 32.

Ryhmän on hyvä tehdä näkyväksi ja tarkastella, mihin nelikentän osaan ryhmän asiat tai keskusteluteemat kuuluvat.

• Ristiriitaisten ajatusten tilassa asioista ollaan eri mieltä eikä luottamusta ole. Tämä näyttäytyy väittelynä, puolusteluna ja asioina, joista on vaikea puhua.
• Teatterin tila tarkoittaa asioita, joista ollaan muodollisesti samaa mieltä, mutta ryhmässä ei ole luottamusta. Epävirallisissa tilanteissa esimerkiksi kokouksen jälkeen sanotaan, mitä mieltä asioista todellisuudessa ollaan, vaikka palaverissa itsessään on kuinka nyökytelty samanmielisyyttä. Tämä kertoo, että ryhmässä ei ole tarpeeksi luottamusta eikä rohkeutta ottaa puheeksi asioita.
• Harmonia kuvaa luottamusta ja aitoa samanmielisyyttä, jossa jokaisen on helppo ja mukava liittyä keskusteluun.
• Dynaamisuus tarkoittaa luottamusta osaamiseen ja ihmisiin, minkä ansiota uskalletaan olla asioista eri mieltä rakentavasti ja uusia näkökulmia luoden. Dynaaminen tila on ideaali ja tavoitteena oleva puhumisen tapa.

Harjoitus:

Kirjoittakaa post-it-lapuille pareittain/kolmikoissa asioita jokaiseen nelikenttään. Tutkikaa, mitä kokonaisuuksia eri kenttiin syntyy ja keskustelkaa, mitkä asiat mahdollistavat dynaamisen keskustelun. Yrittäkää löytää keinoja, miten nelikentän muissa ruuduissa olevat asiat voidaan saada dynaamisemmiksi ja sopikaa, miten arvioitte omaa kehittymistänne.

Tavallisimpia kysymyksiä hyvinvointiin liittyen:

1. Mitkä asiat vaikuttavat eniten työntekijöiden hyvinvointiin?
2. Kuka on vastuussa etäällä olevan jaksamisesta?
3. Miten työntekijöiden energiaa tulisi mitata?

Monipaikkainen ja liikkuva työ usein rasittaa – joustavat työskentelymahdollisuudet innostavat

Työhyvinvointikulttuurin tukeminen tarkoittaa innostuksen, aikaansaavuuden ja yhteistyön tarkastelua, työnimua ylläpitävien toimintatapojen ja vuorovaikutusrakenteiden sekä hyvinvointia lisäävien taitojen vahvistamista. Tilastokeskuksen työolotutkimuksen mukaan 35 prosenttia suomalaisista on innostuneita työssään. Työnimua kokevilla työntekijöillä on 60 prosenttia vähemmän sairauspoissaoloja kuin heillä, jotka eivät imua koe.

Lähiesimiehen rooli työntekijän tukemisessa ja työn ohjaamisessa on tärkeä. Töiden tulee olla tasaisesti jakautuneita sekä työn jakautumisesta ja ruuhkakausista tulee puhua säännöllisesti. Hyvä tapa huomioida ryhmän jäsenten tilanne on pyytä säännöllisesti palavereissa tietoa siitä, mihin kukin ryhmäläinen tarvitsee apua. Ryhmä on yksilöä varten, ei päinvastoin.

Mobiilin työn kuormitustekijöitä voidaan hahmottaa kuuden ulottuvuuden kautta: matkustaminen, monipaikkainen työskentely, erilaisissa kulttuureissa toimiminen, uudella tavalla rakentuva työaika, projektimainen työ sekä välittynyt vuorovaikutus ja yhteistyö (Hyrkkänen ja Vartiainen 2007, 2009). Kun työhön liittyy joitain näistä kuormitustekijöistä, kannattaa erilaisia työtapoja, pelisääntöjä ja valintoja ryhtyä rakentamaan.

Jo matkustaminen itsessään kuormittaa työntekijöitä. Riittävälle levolle ja palautumiselle on annettava aikansa. Fysiologiseen jaksamiseen ja palautumiseen vaikuttaa tutkimusten (katso edellä) mukaan selvästi, jos työhön liittyy matkustamista yli 50 päivänä vuodessa, työhön lähdetään tai töistä palataan yöaikaan (23.00–06.00) yli 20 kertaa vuodessa tai jos matkoihin liittyy aikavyöhykkeiden ylittämisiä. Tämän lisäksi matkustaminen  vaikuttaa vapaa-ajan sääntelyyn, perhe-elämään ja harrastuksiin. Tärkeää on, kuinka organisaatio  suhtautuu reissaamiseen, onko esimerkiksi luvallista matkustaa edellisenä päivänä ja yöpyä hotellissa. Odotetaanko jokaisen tekevän töitä matka-aikana, vai voiko levätä?

Monipaikkaisen työskentelyn on toinen kuormittavuustekijä on, miten eri paikoissa käytetyt tilat sopivat työntekoon jaksaminen kannalta. Monipaikkaisessa työssä on rakennettava työtehtävät sen mukaan, missä minkälainen homma on parasta tehdä. Äänet, valot, ergonomia ja tietosuojat vaikuttavat siihen, mitä töitä voi missäkin tehdä. On myös tärkeää punnita, kuinka suhtautuu erilaisiin ääniin ja muihin keskeytyksiin. Häiriöiden jälkeen työhön joutuu aina syväsukeltamaan uudelleen.

Uudella tavalla rakentuva työaika viittaa tarpeeseen työn uudenlaiselle rytmittämiselle. Ajanhallinta ja itsen johtaminen korostuvat, kun työ- ja vapaa-aika läikkyvät toistensa päälle. Sillä on suuri merkitys, kannustetaanko työpaikalla esimerkiksi oman ajan seuraamiseen tai tarkastellaanko yhdessä sitä, miltä kalenteri näyttää. VOK-aikaa (varattu omaan käyttöön) on tärkeää laittaa kalenteriin tasaisin väliajoin.

Organisaation kulttuurista kertoo paljon se, onko meillä rohkeutta ja osaamista sanoa, että olemme tukossa, työtä on liikaa. Kynnys tähän on korkea, kun ihmiset haluavat onnistua ja kehittyä työssään. Useassa paikassa samaan aikaan oleminen ja työn tekeminen teknologian kautta tuo mobiilin työn tarkasteluun välittyneen vuorovaikutuksen haasteen. Ajaudumme helposti liian tiukkaan työrytmiin, kun olemme kiinni monessa työssä ja paikassa yhtä aikaa.

Kun olen videopalaverissa, yksi käy nykimässä paitaa ja tekemässä kysymyksiä, sähköposti laulaa, mutta fokus pitäisi pitää palaverissa. Miten aivot ja kroppa kestävät tämän. Aivotutkimuksen kautta tiedämme, että multitasking ei ole mahdollista, vaan aivomme prosessoi asioita peräkkäisesti, yksi asia kerrallaan. Tutkimusten mukaan jatkuva multitasking laskee tehokkuutta.

Yksi tapa voi olla kokeilla itsen johtamisen canvasta tiimin yhteistyön kehittämispäivän reflektiotapana. Canvas pohjautuu Otto Sharmerin U-teoriaan. Jokainen voi valmistautua tiimin keskusteluun yhteistyön kehittämiseksi Canvaksen kysymysten kautta:

Mitä havaitsen kokemuksina? Mikä on turhaa? Mitä toivon? Mitä haluaisin kokeilla? Missä olemme onnistuneet? Mitä voisi tehdä vielä fiksummin?