Strateginen johtaminen ja työhyvinvointi

Henkilöstö on valtioyhteisöjen keskeisin tuloksentekijä. Toimivilla tietojärjestelmillä on sijansa toimintoja tehostaessa, mutta osaava, ajatteleva ja motivoitunut henkilöstö on kaiken aikaansaamisen, tuloksellisuuden ja vaikuttavuuden edellytys. Ihmiset ovat töissä antaakseen panoksensa organisaation tavoitteiden hyväksi, ja he odottavat saavansa asianmukaisen rahallisen korvauksen lisäksi arvostavaa, aikuista kohtelua.

Työhyvinvointi ja tuottavuus ovat toisiaan tukevia käsitteitä. Kumpikaan ei itsestään selvästi tuo toista, mutta kestävä tuottavuus pohjaa hyvinvoiviin ihmisiin. Ihmiset taas mielellään hakeutuvat menestyviin organisaatioihin ja ovat osa menestystä.

Työhyvinvoinnilla, jatkuvalla kehittymisellä ja paljon puhutulla innovatiivisuudella on kaikilla sama pohja:

• Osaaminen ja motivaatio sen jakamiseen ja kasvattamiseen työssä & työyhteisössä
• työnimu ja -ilo, tekemisen meininki
• mahdollistava johtaminen
• luottamus toimijoiden välillä

Siten myös organisaation toimintakyky, kestävä kehitys ja henkilöstön hyvinvointi liittyvät erottamattomasti toisiinsa.

Johtamisen tehtävänä on näyttää suuntaa ja luoda puitteet hyvälle työlle. Siksi ihmisiin liittyvä tieto, kokemus ja tunteet ovat myös johtamisen keskiössä. Aineellisen pääoman – eurot, rakennukset, koneet ja laitteet yms. materia – rinnalle nostettiin jo 1990-luvulla aineettoman pääoman käsite. Siihen liitetään pääsääntöisesti inhimillinen pääoma eli oman organisaation ihmisiä koskeva tieto, rakennepääoma, kuten arvot, asenteet, kulttuuri ja järjestelmät, joilla työtä ohjataan, ja suhdepääoma eli ne kumppanuudet, joilla omaa osaamista ja tekemistä jatketaan ja jalostetaan. Näiden tulee olla tasapainossa keskenään niin, että syntyy kustannustehokasta, laadukasta ja vaikuttavaa työtä: osaaminen virittyy rakenteiden ohjaamaan suuntaan, rakenteet tukevat osaamisen jatkuvaa hyödyntämistä ja rikastamista sekä kumppanuuksien tehokasta ja tarvittaessa pitkäjänteisen yhteistyön mahdollistavaa toteuttamista ja kumppanuudet laajentavat organisaatiosta itsestään löytyvää osaamista niin substanssityössä kuin sen ja sitä tukevien rakenteiden kehittämisessä.

Johtamisen tehtävänä on tästä näkökulmasta ruokkia osaamista, tahtoa ja yhteistyötä, rakentaa toimintaedellytyksiä erilaiselle työlle ja erilaisille työntekijöille sekä solmia ja johtaa kumppanuuksia ja luoda rajoja ylittäviä yhteensopivia prosesseja mm. työterveyshuollon kanssa.

Työhyvinvointi on yksi tärkeä näkökulma strategisessa johtamisessa. Sen tarkoituksena on luoda pitkäjänteistä kehittämistyötä ja suuntaa sekä ennakoida erilaisia painopistesiirtymiä, muutoshaasteita ja näihin liittyviä työhyvinvointiriskejä. Esimerkiksi henkilöstö- ja taloushallinnollisissa tehtävissä painottuvat tätä nykyä tietojärjestelmäosaaminen aivan eri tavoin kuin vuosikymmen takaperin. Mikäli tähän osaamisen painopistesiirtymään ei varauduta ajoissa, vaarassa ovat sekä henkilöstö- ja taloushallinnolliset toiminnot että näitä tehtäviä hoitavien työn hallinta ja työmahdollisuudet. Toisaalta organisaation strategian muutos saattaa nostaa uusia toimintoja keskeisiksi ja marginalisoida aiemmin keskiössä olleita. Hallitsemattomana ilmiönä tämä voi aiheuttaa paljon hankauksia ja kateutta työntekijöiden kesken.

Kaiken kehittämisen tavoitteet ja suunta lähtevät perustehtävistä ja strategioista, joilla niitä toteutetaan. Esimerkiksi paljon puhuttu fyysisen työkyvyn ”tarve” on erilainen erilaisissa tehtävissä – fyysisen kunnon merkitystä ihmisen kokonaishyvinvoinnille mitenkään väheksymättä. Sen korostaminen voi vaikeuttaa monen osatyökyisen, mutta rautaisen alansa ammattilaisen työllistymistä ja itsearvostusta.

Jokainen ihminen kaipaa arvostusta, oikeudenmukaisuutta ja osallisuutta, mutta keskinäisen työtä koskevan vuoropuhelun ja yhteisen ajattelun tarve määrittyy pitkälti sen mukaan, kuinka tunnetulla maaperällä toimimme: suoritammeko toistuvaa kaavaa vai pyrimmekö luomaan uutta. Työn muutosta voi hahmottaa esimerkiksi nelikentällä, jossa toisella akselilla on yksin – yhdessä tehtävä työ, toisella työn laaja-alaisuus: monistettavuus – uutta luova työ. Vuorovaikutuksen luonne ja tarve vaihtelevat, samoin tarve yhteisten, työtä ohjaavien merkitysten luomiseen uusien asioiden ja ilmiöiden ilmaantuessa. Suunta asiantuntijatyössä on monilta osin kohti moninaisia merkityksiä omaavaa, yhdessä työstettävää ja moninaisia valintoja sisältävää työtä.

Yksi tapa hahmottaa työn luonnetta ja niiden erilaisia lainalaisuuksia mm. johtamisen, verkostoitumisen ja tiedon virtausten suhteen on Pirjo Ståhlen ja Mauri Grönroosin v. 2009 kuvaama, tuolloisen Soneran tietostrategiatyössä kehitetty kolmiulotteisen organisaation malli. Siinä lähtökohta on tarvittavan osaamisen ”muoto”: onko kyse jo hallittavasta tietotaidosta, jatkuvasti kyseenalaistetusta ja siten kehittyvästä osaamisesta vai aivan uutta hakevasta osaamisesta. Nämä määrittävät vuorovaikutussuhteiden määrää ja laatua sekä tarvittavan tiedon määrää. Mallissa hahmottuu kolmenlaista, jokaisessa organisaatiossa osin olevaa, mutta eri tavoin painottuvaa työtä: mekaanista, jatkuvan kehittämistyön alla olevaa ja – syystä tai toisesta, esimerkiksi ympäristön muutosten paineesta liikkeessä, osin kaaoksessakin olevaa – uudistavaa. Mallin viesti on yksinkertaistettuna tämä: kaikkea työtä ei kannata johtaa samalla tavalla, mikäli haluaa päästä hyviin tuloksiin.

Jos työn tavoitteena on lähes mekaaninen, samankaltainen, selkeästi määritelty suorite – kuten esimerkiksi palkanmaksu, jonka perusteita ei joka kuukausi kehitellä uusiksi – ohjaa sitä jo jossakin sovitut toimintatavat, prosessit ja järjestelmät. Jo työnkuvassa on mahdollisuus osittaa ja ohjeistaa työtehtäviä. Roolit ja niiden rajat ovat yleensä suhteellisen selkeitä, työn tekeminen määriteltyä. Keskeisenä työn suorittamisen paikkana on toimisto ja seurannan kohteet ovat usein määrämuotoisia. Myös työajan seuraaminen voi tuoda lisäarvoa.

Valtioyhteisössä johtaminen perustuu yhä suurelta osin tähän hallittavaan, selkeään maailmaan. Epävarmuus, ennakoimattomuus ja ennustamattomat syy- ja seuraussuhteet sekä laajamittainen, mitä odottamattomimpien asioiden ja ilmiöiden kytkeytyminen toisiinsa haastavat meitäkin. Tarve löytää uusia ratkaisuja ja innovoida on suuri. Innovatiivisuudesta on kuitenkin turha puhua, mikäli työtä määritellään yhä kontrollin ja valvonnan käsitteillä.

Yhä kompleksisemmassa toimintaympäristössä toiminnan prosessit pohjaavat ihmisten väliseen vuorovaikutukseen ja informaation käsittelyyn, yhteisiin sopimuksiin ja merkityksenantoihin. Johtaminen perustuu ennen kaikkea luottamukseen, runsaaseen energiaan, (tiedon)vaihdantaan ja toivoon – mahdollisuuksia luovaan näkymään tästä hetkestä ja tulevaisuudesta. Kyky luoda luottamusta sekä fyysisiä ja mentaalisia tiloja yhteiselle ajattelulle ja merkitystenannolle sekä suunnata toimintaa ovat keskiössä. Yhä vähemmän hyödyllistä on nähdä organisaatio johtajan ohjaamista resursseista koostuvana koneena, jonka yhtenä, joskin keskeisenä, osana ovat ihmiset.

Oheinen taulukko summaa vielä kolmen erilaisen työmaiseman maailmoja.

Siinä missä jo tiedetyn ympäristössä yhteistyötäkin ohjaa yksi selkeä kuva työstä, joka voidaan jakaa erillisiin osiin ja tehtäviin, on muuttuvan toimintaympäristön ja moninaisuuksien mahdollisuuksien maailmassa monta näkökulmaa ja perspektiiviä ja osin päällekkäin meneviä vastuita ja tehtäviä. Tarvitaan jatkuvaa neuvottelua ja suunta on yksilösuorituksesta yhteiseen ajatteluun. Tämä tietää vääjäämättä myös törmäyksiä ja konflikteja erilaisten näkökantojen ja niiden esittäjien välillä. Arvostava dialogi ja konfliktienhallintataidot ovat yhä keskeisempiä vuorovaikutustaitoja.

Lue lisää aiheesta:

Työhyvinvoinnin linkittäminen strategiaan: Strategia–Kaiku -malli