Kaiku-ohjelma syntyi 20 vuotta sitten, mutta miksi ja millaisiin olosuhteisiin? Miten vuodet ovat Kaikua kohdelleet ja miltä näyttää tulevaisuus? Näitä asioita pohdittiin Valtiokonttorin pääjohtajana vuosina 1992–2008 toimineen ja Kaikun isänä tunnetun Jukka Wuolijoen luotsaamana.
Työhyvinvointiasiat saivat startin 1970-luvulla, jolloin valtiovarainministeriön hallitusneuvos Lasse Sinivirta nosti esiin valtiontaloudellisesti merkittävän ja hallinnollisesti vaikeasti muutettavan asian. Se oli eläkepolitiikka. Havahduttiin siihen, että valtiolla on noin 240 000 työntekijää ja mittavat eläkemenot.
”Huomasimme, että meillä on alennettuja eläkeikiä ehkä kolmasosa koko porukasta ja oikeuksia päästä vanhuuseläkkeelle ehkä kymmenen vuotta etuajassa. Huomasimme myös, että uusista eläkkeistä yli puolet oli työkyvyttömyyseläkkeitä”, Wuolijoki muistelee.
”Jossain syvällä rakenteissa täytyi olla jotain pahasti pielessä, josta seuraa se, että ihmiset eivät jaksa olla töissä. Kaiken pohdiskelun jälkeen jäljelle jäi se kaikkein viisain ajatus, joka keksittiin viimeiseksi: ei ole mikään luonnonlaki, että noin 40 prosentilla porukasta käy näin.”
”Lähdimme etsimään syy-seuraus -suhteita eikä se ollutkaan kovin vaikeaa: löysimme piikkejä kaikista ammattiryhmistä. Työtekijöiltä puuttui vertaistukea ja ammatillista keskustelukumppania. Oivalsimme, että voidaksemme tehdä asialle jotakin, pitää löytyä korkean tason luottamus kaikissa sidosryhmissä, jotka eivät tuolloin edes keskustelleet keskenään, sekä toimintamalli, joka palvelee kaikkia osapuolia.”
”Näin syntyi hanke, jonka nimi oli varhaiskuntoutus”
Helsingin kaupunki oli Wuolijoen mukaan työhyvinvoinnin pioneeri. Helsingin kaupungilla oli oma työterveyshuolto jo silloin, kun lakisääteistä työterveyshuoltoa ei ollut olemassakaan – sekä tiimi päteviä ajattelijoita, ammattilaisia ja toimeenpanijoita.
”Yksi heistä oli sosiaalialan johtava kouluttaja Aini Tossavainen, jota HUSin viisaat lääkärit kuuntelivat silmät ymmyrkäisinä. Aini korosti, että älkää keskittykö aina diagnoosiin tai lääkitykseen, vaan niihin olosuhteisiin, joissa ihmisten on pärjättävä ja siihen vaikuttavuuteen, kun asiat tehdään oikein.”
”Toinen avainhenkilö oli psykologi Kirsti Tuunainen, joka veti Helsingin kaupungilla varhaiskuntoutusprojektia. Hänen yksi kantavista ajatuksistaan oli, että terveyden liepeillä toimivat tieteet ovat hyvin harvoin löytäneet sitä yhteyttä, joka yksilön psyykellä on diagnostisoitavien sairauksien syntymiseen. Ihminen ei ole saari vaan työyhteisönsä jäsen.”
”Palkkasin heidät ja muut alan ammattilaiset, joita Suomesta silloin löytyi. Keräsin Valtiokonttoriin koko sakin ja saimme rahaa asian hoitoon. Tavoitteena oli saada työkyvyttömyysalkavuutta alemmaksi. Näin syntyi hanke, jonka nimi oli varhaiskuntoutus.”
”Halusimme näyttää, että asioihin voidaan vaikuttaa”
Toiminnan tärkein tavoite oli ratkaista, miksi niin moni työntekijä joutuu ennenaikaiselle eläkkeelle. Toiminta herätti näkemään työolosuhteita uudesta näkökulmasta. Tämä oli merkittävä muutos aikana, jolloin jollain sektoreilla jopa yritettiin päästä eroon työntekijöistä, jotka valittivat työolosuhteista.
”Löysimme työyhteisöjä, joissa oli korkea sairastavuus, sisäisiä ristiriitoja, vääriä työvälineitä ja huonoa sisäilmaa. Otimme tarkasteluun kolme koevirastoa, joissa levitettiin aktiivisesti sanaa siitä, että kuka tahansa, joka oli kokenut työkykynsä uhatuksi jostain syystä, oli tervetullut keskustelemaan Valtiokonttoriin. Me katsomme, miten voimme auttaa”, Wuolijoki kertoo.
”Kun asioihin päästiin käsiksi, ymmärrettiin, etteivät työntekijät ole vaikeita valittajia. Halusimme ratkaista ongelmat ja näyttää, että asioihin voidaan vaikuttaa. Työolosuhteita muuttamalla saimme merkittäviä tuloksia: sairaspoissaolot vähenivät, yhteistyö ja vuorovaikutus paranivat, työtyytyväisyys kehittyi.”
”Työhyvinvointi valtavirtaistui Suomessa 10 vuodessa”
Korjaavat liikkeet saattoivat Wuolijoen mukaan maksaa tuolloin miljoona markkaa, mutta samalla yhden 30-vuotiaan ihmisen työkyvyttömyyseläkkeelle jäämisen kustannukset olivat yli miljoonan. Jos työyhteisössä oli 20 työntekijää, kehityshanke maksoi itsensä moninkertaisesti takaisin.
”Työnantaja oppi, että työntekijöitä kannattaa kuunnella. Saimme pienillä muutoksilla aikaan hämmästyttäviä asioita. Näin tieto alkoi levitä: autamme yksilöitä, jota kautta ja rahaa vipuvoimana käyttäen, opetamme organisaatioita toimimaan siten, että voimme vaikuttaa työkyvyttömyyteen.”
”Koska piti saada näkyviin myös vaikuttavuutta osoittavia tunnuslukuja, käynnistimme mittavia seurantahankkeita. Kun kaikki muutettiin vuosiksi ja euroiksi, pystyimme osoittamaan erittäin korkeita kannattavuuksia niille panostuksille, joita tehtiin”, Wuolijoki sanoo.
”Tietysti kritiikkiäkin tuli matkan varrella, mutta pikkuhiljaa alkoi syntyä erilaisia Tyky- ja Tyhy-projekteja sekä vähän hömppää ja humppaakin, mutta tärkeää oli se, että työhyvinvointi valtavirtaistui kymmenessä vuodessa koko valtakunnassa.”
”Potentiaalista eläketapausta voi olla vaikea pelastaa”
Yksi tärkeistä opeista oli ymmärtää niin sanottu negatiivinen spiraali, joka kertoo työurasta ne käänteet, jotka valtaosin johtavat työkyvyttömyyseläkkeelle. Keskeisiin havaintoihin kuului mm. se, että harvoin työkyvyttömyys alkaa diagnostisoivilla taudeilla.
Taustalla oli kokemus siitä, mitä voi tapahtua työn muutosten kautta. Kun niihin on vaikea päästä mukaan, alkaa vaivihkaa tapahtua: kohta et olekaan tutussa kahviporukassa tai saatat olla sairaana väärään aikaan ja jäät kehityksestä kierroksen jälkeen. Näin voi alkaa kierre, jonka myötä jäät ulkopuolelle.
”Tulee ehkä niska- tai selkäkipuja ja sairasloma alkaa houkutella. Vähitellen sairaslomat venyvät ja kuntoutusjaksot seuraavat toisiaan, sosiaaliset yhteydet, ammattitaito ja osaaminen heikkenevät. Pian ollaan ehkä jo niin etäällä, että aletaan haaveilla eläkkeelle siirtymisestä.”
”Näin pitkälle päästynä potentiaalista eläketapausta voi olla äärimmäisen vaikea pelastaa. Tämän takia varhaistuen oivaltaminen sekä yksilön ja koko työyhteisön tukeminen ovat erittäin merkittäviä asioita koko ajattelun kaaressa”, Wuolijoki korostaa.
”Sanaa henkilöstöhallinto ei edes tunnettu”
Yksi kehityskaari, joka Wuolijoen mukaan pitää muistaa on myös se, että työhyvinvointiin lähdettiin aiemmin reaktiiviselta puolelta eli ratkaisemaan jo olemassa olevia ongelmia korjaavilla toimenpiteillä. Jossakin vaiheessa valtavirtaistui ajatus siitä, että korjaamisen sijaan voidaan tukea ja ylläpitää työkykyä.
Yksi Wuolijoen käänteentekevistä tekijöistä työuralla oli valtiovarainministeriön silloinen kansliapäällikkö Paul Paavela. Hän päätyi ajatukseen, että valtion johtaminen on virkamiehille vaikeaa, koska he eivät tiedä, minkälaisia voimavaroja käytetään, mistä kustannukset syntyvät ja mitä vaikutuksia milläkin saadaan aikaan. Oli hankalaa osoittaa, mitä valtio osaa ja mitä valtio saa aikaan.
”Tästä seurasi se, että Paavela perustutti ministeriön budjettiosaston rinnalle valtiovarainministeriön suunnittelusihteeristön, jonka vetäjäksi tuli Reijo Marjanen. Hänet pantiin luomaan kustannuslaskentaa valtionhallintoon, mikä sai aikaan suuren muutoksen julkisen hallinnon johtamisessa.”
Jukka Wuolijoki toimi Valtiokonttorin pääjohtaja 1992-2008. Näiden vuosien aikana syntyi myös Kaiku.
”Lisäksi huomattiin, että valtiolla on henkilöitä, jotka yrittävät johtaa henkilöstöhallintoa juridiikan keinoin. Sellaista sanaa, kuin henkilöstöhallinto ei edes tunnettu. Sitä ei tarvittu, koska oli virkamiesoikeus.”
Marjanen perusti työryhmän arvioimaan kehittämistarpeita valtion henkilöstöasioissa. Wuolijoki oli nuorena oikeustieteiden ylioppilaana päässyt töihin valtiovarainministeriön järjestelyosastolle, jolle oli Kekkosen aikaan annettu kaikki muutosvalta valtionhallinnon sisäisissä rakenteissa.
”Marjanen palkkasi minut sihteeriksi henkilöstöasioita suunnittelevaan työryhmään. Kirjoitin siellä graduni, jonka työnimi oli ´selvitys valtion henkilöstöhallinnosta ja sen kehittämisestä´. Tämän myötä pääsin tekemään henkilöstöhallintoon liittyviä työtehtäviä.”
”Medivire edusti aikanaan maailman huippua”
Yksi valtionhallinnon työhyvinvoinnin valtavirtaistumisen moottoreista oli Mediviren perustaminen 1995. Se oli myös Wuolijoen yksi suurimmista elämäntöistä Valtiokonttori-vuosina.
”Ryhdyimme perustamaan valtion budjettivaroilla työterveysasemia ympäri Suomea. Työterveyshuolto oli tuolloin virastoille ilmaista, ja Medivire edusti maailman huippua.”
”Homma sujui erinomaisen hyvin niin kauan, kunnes terveyspalveluetuudet muuttuivat työsuhde-etuuskilpailun välineeksi. Tämä tuhosi ilmaisen työterveyshuollon. Lopulta Medivire muutettiin osakeyhtiöksi, joka myöhemmin myytiin ja siitä tuli Terveystalo.”
”Jos naurat työhyvinvoinnille, nauratko myös laatujärjestelmälle?”
Wuolijoki toimi Valtiokonttorin pääjohtaja vuosina 1992-2008. Näiden vuosien aikana syntyi myös Kaiku (Kaikki kunnossa).
”Valtionhallinnossa oli edelleen noin 120 000 ihmistä. Kysymys kuului, miten saamme rakennettua sellaisen maailman, jossa työhyvinvointi kasvaa virastoissa sisältäpäin. Meidän piti saada osaavalle joukollemme tuki ja vertaistukiverkosto, jotta työllä on jatkuvuutta ja se leimautuu hyvänä asiana.”
Tuloksellisuutta piti pystyä johtamaan ja vaikuttavuutta mittaamaan. Lopulta ratkaisu löytyi laatujärjestelmästä. Koska oli päästävä nopeasti mukaan laatujunaan, Wuolijoki haki Laatukeskuksen hallituksen puheenjohtajaksi ja pääsi.
”Laatujärjestelmän sisään ajaminen loi viitekehyksen hyvän toiminnan konseptille, jonka sisällä rakentuu hyvin hoidettu henkilöstöhallinto, työkyvyn ylläpitäminen ja organisaatioiden terveydestä huolehtiminen. Laatujärjestelmä toi Kaikuun sellaisen hyväksyttävän rakenteen, jota kukaan ei voinut kieltää. Laatujärjestelmä tarjosi myös tuen: jos voit nauraa työhyvinvoinnille, nauratko myös laatujärjestelmälle.”
”Ei muuta kuin Kaiku-kehittäjän paita päälle”
Wuolijoen sitoutuminen Kaikuun juontaa siihen, että hän näki Valtiokonttorin yrityskehityshautomona, joka voi synnyttää ja pullauttaa ulos uusia asioita.
”Kun Kaiku syntyi 2002, se otettiin innostuneesti vastaan. Kenenkään ei ollut pakko osallistua, mutta kaikki kehittäjät olivat tervetulleita: ei muuta kuin Kaiku-kehittäjä paita päälle ja mukaan toimintaan.”
Kaiku ei syntynyt muutaman vuoden projektiksi, vaan siitä tuli linjatoimintaa. Toiminnan keskiössä oli työhyvinvointi, ja vuosien varrella järjestettiin 33 Kaikukehittäjä-kurssia. Kun työhyvinvointiasiat siirtyivät vuonna 2018 Kevalle, Kaiku sai uuden roolin.
”Saimme luoda sisältömme uusiksi. Olemme nyt enemmän organisaatiotasolla, työn ja työnteon tapojen sekä paikkojen kehittämisessä, mutta edelleen ihmiskeskeisesti. Tämän päivän teemoja ovat mm. ilmiölähtöisyys, systeemisyys, kompleksisuusajattelu, ennakointi, verkostoyhteistyö ja uudistumiskyky. Pyrimme välttämään siiloutumista ja edistämään hallinto- ja virastorajat ylittävää toimintaa”, Valtiokonttorin kehityspäällikkö Liisa Virolainen kertoo.
”Jos Kaiku nyt etsii hetken itseään, kannattaa tehdä kokonaisarvio, mitä on saatu aikaa ja miten asemoitua nykyisen kehityksen tilaan. Tästä löytyy se oma strateginen tähti. Yhteisyyden tarve ei katoa koskaan mihinkään, ja hyvinvoivalle henkilöstölle riittää kysyntää jatkossakin”, Wuolijoki tuumii.
