Luo pohjaa organisaation resilienssille

Organisaation resilienssi on monenkeskistä vuorovaikutusta, antisipaatiota_, tulkintaa, toimintaa ja oppimista. Keskeisinä tutkimisen elementteinä nostetaan resilienssikirjallisuudessa usein johtajuus, muutoskyvykkyys sekä suhteet, verkostot ja kumppanuudet.

Resilienssi organisaatiossa on nimenomaan organisaatiokulttuurikysymys – ei niinkään yksittäisten organisaation jäsenten ominaisuus. Resilienssin kehittämisen perustana on siten ennen kaikkea organisaatiokulttuurin_ rakentaminen resilienssiä ja organisaation jäseniä, heidän työtään ja yhteistyötään tukevaksi, sekä talon sisällä että sen ulkopuolella.

Keskustelkaa yhdessä alla olevan kehikon avulla organisaationne resilienssistä. Kehikossa on kuvattu resilientin organisaation piirteitä kolmessa edellä mainitussa kategoriassa: johtajuus ja kulttuuri, muutoskyvykkyys sekä vuorovaikutus, kumppanuudet ja suhteet. Miten nämä piirteet konkretisoituvat organisaatiossanne arjen toiminnassanne? Miten ne on huomiotu erilaisissa rakenteissa, kuten periaatteissanne, ohjeistuksissanne ja toimintatavoissanne ja prosesseissanne? Millaisia tarinoita ja uskomuksia tunnistatte niihin liittyen? Missä olette vahvoilla, mitä tulisi kehittää? Miten?

Kehikko mahdollistaa näkyvän ja näkymättömän sekä dokumentoidun ja arjen toiminnan välisten jännitteiden ja ristiriitojen tunnistamista. Voitte esimerkiksi poimia kerrallaan jonkin ulottuvuuden, jota halutaan tutkia tarkemmin. Voitte myös halutessanne jakautua kolmeen ryhmään, joista jokainen tarkastelee vuoronperään kutakin pääulottuvuutta, minkä jälkeen jaatte havaintonne ryhmien kesken.

Keskeinen rooli resilientin kulttuurin luomisessa on johtajuudella ja sillä, millaiseen ihmiskäsitykseen se perustuu ja kuinka suuren osan organisaation jäsenistä käsite sulkee sisäänsä.

Kukapa ei vannoisi arvostavan ja luottamusta rakentavan kanssakäymisen ja työotteen nimeen. Peilaako kulttuurinne sitä, voi näyttäytyä eri positioista ja organisaation osista hyvinkin eri tavoin. Keskeistä on ihmiskäsitys. Tiedostipa sitä tai ei, sen pohjalta rakennetaan erilaisia sääntöjä ja rakenteita, joiden tehtävänä on ohjata ihmisten toimintaa haluttuun suuntaan. Ihmiskäsitystä käsitellään myös eOppivan kurssissa Näkökulmia ihmiskeskeisyyteen. Lue lisää jaetusta johtajuudesta ja yhdessä– tai ryhmäohjautuvuudesta. Tehtävä 1 tämän sivun loppuosassa auttaa teitä pohtimaan ihmiskäsitystänne.

Resilienssin kehittämisen yhteydessä puhutaan usein antisipaatiosta_ ja ennakoinnista_. Tulevaisuuksia kannattaa kuvitella, tulevaisuuteen kannattaa vaikuttaa – tai ainakin pyrkiä vaikuttamaan ja minimissään varautumaan. Tutustukaa Sitran Tulevaisuuden tekijöiden työkalupakkiin ja kehittäkää tulevaisuuslukutaitoanne ja miettikää, miten linkitätte laajan ennakointitoiminnan strategisiin suunnitelmiin. Tutustukaa myös Motivan Kokeilun paikan materiaaleihin ja ryhtykää kehittämään kokeilukulttuurianne.

Joustava, adaptiivinen toiminta

Ennakoimattomuus ja kytkeytyneisyys kysyy joustavuutta, mutta miten vuolaasta tapahtumien ja tiedon virrasta muodostetaan merkityksiä – yhdessä, (aina) uusin tuorein silmin ja ajatuksin?

Joustavalla, adaptiivisella toiminnalla (Adaptive Action) viitataan prosessiin, jossa yksilöt ja/tai organisaatiot etsivät yllätyksellisessä, kompleksisessa toimintaympäristössä tai muutoksessa avautuvia toiminnan mahdollisuuksia, sopeutuvat ja reagoivat muuttuviin olosuhteisiin ketterästi ja suhteellisen kivuttomasti. Kyse on kyvystä tunnistaa muutostarpeet ja tehdä tarvittavat muutokset toimintatavoissa ja strategioissa. Sillä viitataan myös kolmivaiheiseen – havainnot, ymmärrys ja toiminta – prosessiin, jossa reflektoidaan käsillä oleva kolmen apukysymyksen – tai pikemminkin kysymysluokan – avulla: mitä, mitä sitten ja mitä nyt? Kyse on siis käsillä olevan havainnoinnista, siitä tulkintojen ja johtopäätösten tekemisestä sekä seuraavien askelten ottamisesta tai esimerkiksi kokeiluista.

Adaptiivinen toiminta edellyttää moniäänisyyttä, jatkuvaa oppimista ja tiedon keräämistä. Siinä suositaan nopeaa toimintaa ja kokeiluja, joita sitten arvioidaan kehän mukaisesti uudelleen ja uudelleen.

Kysymykset mitä (what) – mitä sitten (so what) – mitä nyt (now what) muodostavat yhdessä adaptiivisten muutosmahdollisuuksien tutkimisen kehän. Kyse on tilanteen moniäänisestä reflektiosta, jossa havannoidaan, tehdään havainnoitavasta erilaisia tulkintoja ja annetaan niille merkityksiä sekä päätetään tämän pohjalta, mitä kannattaa tai voidaan tehdä seuraavaksi.

• Havainnot: mitä tapahtuu ja on käsillä juuri nyt
  • Mitä havainnoimme, mitä tapahtuu/sanotaan/kuullaan? Mitä samaa, mitä erilaista? Millaisia malleja on kehittynyt/ kehkeytymässä? Millaista vuorovaikutusta systeemien osien välillä on? Mitä dataa/tutkimustietoa on olemassa? Miten tähän on tultu? Jne.
• Ymmärrys: mitä tämä tarkoittaa, millaisia merkityksiä olevalle annamme?
  • Mikä yllättää, mikä on tärkeää? Millaisia jännitteitä on? Mitä tämä tarkoittaa jatkon kannalta? Miten nämä näyttäytyvät eri näkökulmista?
• Toiminta: Mitä edellinen huomioiden kannattaa tehdä ja kokeilla?
  • Miten toimimme? Miten vuorovaikutamme? Mitä mittaamme, miten määritämme onnistumista? Milloin tsekkaamme? Jne.

Oppiva, moninaisuutta kunnioittava organisaatiokulttuuri tukee resilienssin rakentamista ja rakentumista. Tämä tarkoittaa esimerkiksi työyhteisön keskustelukulttuurin kehittämistä sekä tiedon jakamista ja rikastamista moniammatillisessa dialogissa. Keinoja ovat keskittyminen myönteisiin onnistumistarinoihin, sopiminen toiset huomioivista ja myötätuntoisista puhumisen tavoista ja niiden harjoittelu, sekä dialogisen lähestymistavan käyttäminen työyhteisössä.

Oppivaan organisaatiokulttuuriin ja sen kehittämiseen voi tutustua syvemmin VALOA-sivustolla. Sieltä löytyy kehittämisen työkaluja, ajattelun apuvälineitä ja resilienssin kehittämiseen liittyviä aihepiirejä valmentavasta ja oppivasta organisaatiokulttuurista. Esimerkiksi työyhteisön arviointityökalulla on hyvä aloittaa keskustelu työkulttuuriin liittyvistä asioista, jotka ovat merkittäviä myös resilienssin kehittämisen pohjana. Dialogista vuorovaikutusta voi harjoitella debatista dialogiin -vinkkien sekä dialogiharjoituksen avulla.

Kokonaisuuden kehittymisen kannalta ihmisten väliset suhteet ovat tärkeämpiä kuin osien/asioiden erilliset ominaisuudet. Tarvitaan osaamista tunnistaa ja tutkia oman vuorovaikutuskulttuurinsa piirteitä ja seurauksia. Siksi olemme valinneet yhdeksi lähestymistavaksi positiivisen psykologian tutkimuksen piiristä nousevan PERMA-mallin.

PERMA-viitekehys resilienssin kehittämisessä

Perinteisen, yksittäisiin muutostapahtumiin reagoivan eli reaktiivisen resilienssin lisäksi organisaatioiden pitää kehittää proaktiivista organisaatioresilienssiä ja joustavuutta, jotta ne voivat selviytyä ennakoimattomista ja monimutkaisista tilanteista (ns. bounce-forward). Erityisen tärkeää on myös oppia muuttuvista tilanteista, jotta näitä oppeja voidaan hyödyntää tulevaisuuden onnistumisia tavoiteltaessa.

Proaktiivisen muutoskyvykkyyden ja resilienssin kehittämisen tukena on hyödyllistä käyttää PERMA-viitekehystä ja siihen liittyviä konkreettisia työkaluja. Näitä kuvaamme ja esittelemme seuraavaksi.

PERMA-lyhenne muodostuu englanninkielisten käsitteiden alkukirjaimista:

• Positive emotion – toiveikkuus, myönteisyys
• Engagement – uppoutuminen, uteliaisuus, sitoutuminen, flow ja työn imu
• Relationships – ihmissuhteet, auttaminen, yhteistyö
• Meaning – merkitykselliseksi koettu työ ja elämä
• Achievement / Accomplishment – motivaatio, tavoitteellisuus

Myönteisyys vahvistaa työyhteisön kykyä kohdata hankalia tilanteita ja muutosta sekä kestää vaikeuksia. Ongelmanratkaisukyky vahvistuu ja ajattelu avartuu, kun tietoisesti suhtaudumme asioihin avoimesti ja uteliaasti sekä kollegoihin ja yhteistyökumppaneihin aidosti, arvostavasti ja ystävällisesti. Positiivisen psykologian ajattelun mukaisesti se, mihin huomiomme fokusoimme, korostuu ja vahvistuu. Tärkeää on tulevaisuuteen suuntautuminen ja toivon ylläpitäminen. Onnistumisista ja vaikeuksista selviytymisestä puhuminen luo pystyvyysuskoa ja selkeyttää työyhteisön päämääriä. Tässä tärkeä työkalu on reflektio, jonka käyttöä kannattaa harjoitella resilienssiä kehittävän työskentelyn alusta saakka.

Reflektiolla tarkoitetaan oman ja yhteisen ajattelun, puheen, toiminnan ja siinä heränneiden tunteiden tarkastelua helikopteriperspektiivistä. Tavoitteena on oppia: mitä teimme, miten toimimme, mikä toimi ja onnistui, mikä ei osoittautunut toimivaksi oletukseksi tai toimintatavaksi. On hyödyllistä kysyä: Miksi, mitä voisimme tehdä toisin? Minkälaisia tunteita tämä herätti, mitä niistä voisimme oppia? Entä miten ja mistä puhumme, mistä vaikenemme?

Ryhmän reflektiossa jokaisella jäsenellä on mahdollisuus jakaa omia kokemuksiaan ja näkemyksiään, ja tutkia niitä ryhmän kanssa. Tämä auttaa niin jäsentä kuin koko ryhmää ymmärtämään omaa käyttäytymistään ja kokemuksiaan paremmin, sekä parantaa ryhmän yhteistyötä ja vuorovaikutusta. Paneutukaa siis yhdessä reflektioon tämän sivun loppuosasta löytyvän tehtävän 2 avulla.

Sama pätee vahvuuksiin. Vahvuuksiin keskittymällä, niitä tarkastelemalla ja edelleen kehittämällä resilienssi vahvistuu tulevia tilanteita varten. On hyvä kiinnittää huomiota siihen, mihin meistä parhaimmillaan on ja mitä silloin konkreettisesti tehdään ja tapahtuu. Vahvuuksien tunnistamisen opettelu ja vahvuuksista tietoisesti puhuminen esimerkiksi osana tiimikokouksia ovat resilienssin kehittämisen työkaluja. Vahvuuksia kannattaa hyödyntää myös työnjaossa, kun resilienssiä halutaan tukea. Ongelmia on helpompi ratkaista vahvuuksia hyödyntäen kuin hankaluuksiin keskittyen. Tutkimusten mukaan flow ja työn imu parantavat työn tuloksia ja työhyvinvointia yleisemminkin.

On tärkeää reflektoida myös onnistumisia ja vahvuuksia ja huomata kaikki se hyvä, joka tiimin toiminnassa ilmenee. Onnistumisanalyysilla tai yhteisiä ja yksilöllisiä vahvuuksia analysoimalla luomme kulttuuria ja ilmapiiriä, joka mahdollistaa sitoutumista, oppimista ja vuorovaikutuksen rikastamista. Tämä taas vahvistaa rohkeutta ja kykyä reagoida uudenlaisissakin tilanteissa ja tarttua yllättäviinkin haasteisiin. Voitte hyödyntää tehtävän 3 ohjeistusta tämän sivun loppuosassa onnistumisanalyysiä harjoitellessanne. Tehtävä 4 puolestaan ohjaa teitä reflektoimaan vahvuuksianne.

Hyvät suhteet ihmisten välillä ovat yksi toimivan työyhteisön peruselementeistä. Uhan kokemukset vaimenevat, mikä helpottaa hankalista tilanteista selviytymistä yhdessä. Uuden oppiminen ja uusien ratkaisujen löytyminen odottamattomiin tilanteisiin vahvistuvat. Auttamisen kulttuuri on menestyvien asiantuntijaorganisaatioiden keskeinen piirre. Sen merkitys myös resilienssin kehittämisessä on tärkeä. Keskustelkaa hyvien suhteiden syntymisestä ja vahvistamisesta tehtävän 5 kysymysten avulla. Harjoitelkaa myös arvostavan haastattelun menetelmää tehtävän 6 ohjeiden mukaan.

Merkityksen kokemus työssä vahvistaa sitoutumista ja tukee sitkeyttä toimia hankalissakin tilanteissa. Kehittämisen kannalta työn ja työyhteisön merkityksellisyyden kokemuksen yhteinen tarkastelu ja sen vahvistaminen on yksi resilienssin elementeistä. Merkityksellisyyden kokemuksella on selkeä yhteys myös yksilön resilienssiin oman elämän mielekkyyden näkökulmasta. Tehtävä 7 johdattelee työn merkityksellisyyden arviointiin sekä yksilöinä että yhdessä.

Aikaansaaminen ja tavoitteiden saavuttaminen vahvistavat motivaatiota ja oppimishalua. Tavoitteita on hyvä tarkastella konkreettisesti siitä näkökulmasta, millä keinoin tavoitteita kohti pyritään ja on päästy. Kuten jo edellä kuvattiin, resilienssin kehittämiseksi on työyhteisössä hyödyllistä tarkastella konkreettisella tasolla, miten onnistuimme, mitä silloin teimme ja mitä tapahtui sekä mitä taitoja meillä yksilöinä ja erityisesti yhdessä on. Tarkastelkaa tehtävän 8 avulla tavoitteitanne ja tehtävän 9 avulla myönteisten tavoitteiden luomista.

Yksikään virasto saati yksittäinen työyhteisö ei ole saari…

Kaikkea osaamista ja taitoja ei kuitenkaan yhdessä työyhteisössä luonnollisesti voi olla, joten yhteys laajempiin verkostoihin on tässä syytä huomioida. Ketkä muut työskentelevät saman tai likeisten ilmiöiden äärellä? Ekosysteemikoulun materiaaleista löytyy monenlaista hyödynnettävää sen ohella, mitä omassa työyhteisössä tutkitte ja teette.

Johdon ja johtamistekojen merkitys organisaation resilienssin rakentamisessa ja vaalimisessa on keskeinen. Johdon tuki työntekijöille ja kollegojen tuki toisilleen siinä, miten muutoksista selvitään, korostuu. Resilienssin ilmiötä ja elementtejä tulee pyrkiä ymmärtämään, hahmottamaan sen nykytilaa sekä tunnistamaan vahvistettavia voimavaroja ja toimintamalleja.

Muutoksista selviytymisen ja niistä oppimisen rakentaminen on tehtävä sellaisena aikana ennen kriisejä ja yllättäviä tilanteita – tai niiden väleissä – että kriiseissä ja yllättävissä tilanteissa proaktiivinen resilienssi kyvykkyytenä on käytettävissä. Kun tilanne on ”päällä”, jää kehittäminen selviytymisen jalkoihin ja selviytyminen on vaikeampaa kuin silloin, kun proaktiivisen organisaatioresilienssin kehittämiseen on panostettu sekä ennakoivasti että aiemmin koetuista hankaluuksista oppien.