Opi jännitteistä

Kuvailemme tämän sivuston Luo pohjaa -osiossa muun muassa sitä, millainen organisaatio- ja keskustelukulttuuri mahdollistaa organisaation resilienssiä. Tässä osiossa esittelemme prosessin, jossa tarkastellaan erilaisia toiminnallisia jännitteitä ja sitä, miten niistä yhdessä keskustelemalla kehitetään organisaation resilienssikyvykkyyttä.

Muuttuva maailma tarjoaa odottamattomia ja ennakoimattomia tilanteita, joissa joudutaan pohtimaan erilaisia toimintatapoja aivan uusista lähtökohdista. Kenelläkään ei ole hallussaan valmista reseptiä tai parasta käytäntöä. Jopa toiminnan tavoitteet voivat monimuotoistua ja kyseenalaistua. Etenemistavat saatetaan hahmottaa hyvin eri tavoin riippuen siitä, mistä positiosta ja millä kokemuksella kukin asioita tarkastelee.

Erilaiset toiminnalliset jännitteet ovat osa nykypäivän organisaatioiden arkea. Ne antavat hyödyllisiä viitteitä siitä, miten ratkaisuja on hyvä lähteä etsimään rakentavan, analyyttisen tarkastelun kautta, ilman, että päädytään tarpeettomiin henkilöiden välisiin konflikteihin. Juuri tästä jatkuvasta yhdessäoppivasta sovittautumisesta muuttuvaan toimintaympäristöön organisaation resilienssissä on kyse.

”Organisaation resilienssi on jatkuvaa sovittautumista muuttuvaan toimintaympäristöön.”

Organisaation toiminnan jännitteet näkyvät luonnollisesti myös työroolien ja henkilöiden välillä, mutta tarkastelemme tässä jännitteitä nimenomaan erilaisten toimintatapojen näkökulmasta. Luo pohjaa -osiossa olemme käsitelleet tarkemmin sellaisen toimintakulttuurin ja psykologisen turvallisuuden rakentamista, joka mahdollistaa jännitteiden yhteisen tarkastelun. Näemme organisaatioiden resilienssin koko organisaation läpäisevänä kyvykkyytenä. Resilienssi ei synny yksistään johdon kehitystyön tuloksena eikä se summaudu vain yksittäisten työntekijöiden resiliensseistä. Se on jaettua kyvykkyyttä, jossa on mahdollista harjaantua.

Systeemisen resilienssin kehittyminen ei tapahdu kontrollin kautta – organisaatiolla ei voi olla resilienssivastaavaa. Resilienssi syntyy monenlaisten toisiinsa vaikuttavien ja eri tasoilla tapahtuvien vuorovaikutussuhteiden seurauksena. Tarvitaan paljon rajoja ylittävää kommunikaatiota ja erilaisten näkökulmien integraatiota.

Resilienssi on herkästi muuttuva ominaisuus, joka voi häiriintyä nopeasti vuorovaikutuksen puuttuessa tai vinoutuessa. Resilienssikyvyn kehittäminen ja ylläpitäminen vaatii aikaa, energiaa ja panostusta – sitä ei synny itsestään.

Kun organisaatiossa opitaan suhtautumaan erilaisiin ristiriitaisuuksiin – joita kutsumme jännitteiksi – luontevasti arkeen kuuluvana asiana ja käsittelemään niitä rakentavasti, kehittyy muutosjoustavuus kolmea kautta:

• toimintatavat kehittyvät
• työn tulokset paranevat, kun työskentelyssä huomioidaan eri näkökulmia
• keskinäinen luottamus ja verkostot kasvavat, kun opitaan ottamaan uusia tahoja rakentavaan työskentelyyn.

Jännitteet ovat suunnannäyttäjiä

Kompleksinen ja yhteenkietoutunut arki synnyttää kaikissa organisaatioissa väistämättä erilaisten vaihtoehtojen, näkökulmien ja vaatimusten törmäämisiä. Erilaisia yhteensopimattomuuksia syntyy niin organisaation sisällä kuin sen suhteissa ulkoiseen ympäristöönsä. Kutsumme näitä moninaisia ristiriitaisuuksia jännitteiksi.

Hierarkkisessa organisaatioajattelussa jännitteet näyttäytyvät virheinä, häiriöinä ja johtamisen epäonnistumisina tai yksilöiden välisinä henkilökohtaisina ristiriitoina, organisaation ”irrationaalisena ulottuvuutena”. Äärimmäiseen tehokkuuteen pyrkivästä massatuotantologiikan näkökulmasta “kone yskii” ja siinä on ylimääräistä kitkaa.

”Jännitteitä tarvitaan”

Ennakoimattomassa toimintaympäristössä organisaatiot muuntuvat ja kehkeytyvät jatkuvasti. Erilaiset jännitteet ovat luonnollisia, jopa tarpeellisia. Ne eivät sellaisenaan ole hyviä tai pahoja. Jännitteillä on ”kahdet kasvot”: ne aiheuttavat organisaatiossa haasteita ja myös yksilötason ongelmia, mutta samalla ne ovat tärkeitä huomiomerkkejä. Ne tuovat virtaa ja antavat viitteitä siitä, mihin tulisi kiinnittää huomiota. Parhaimmillaan ne auttavat luomaan uusia ratkaisuja ja toimintatapoja.

Pysyvät jännitteet

Sen lisäksi, että jännitteet ovat osa organisaatioiden normaalia alati muutoksessa olevaa arkea, monet niistä ovat luonteeltaan pysyviä. Niihin ei ole olemassa yhtä oikeaa ratkaisua. Sopivaa tapaa toimia joudutaan aina harkitsemaan tilanteen mukaisesti. Pysyvät jännitteet liittyvät organisaatioiden perusteemoihin: oppimiseen, organisoitumiseen, identiteettiin ja tekemiseen.

Monet nykyorganisaatiot kamppailevat samankaltaisten, toimintaympäristön muutosten aiheuttamien pysyvien jännitteiden kanssa. Vaikka eri organisaatioissa kipuillaan samankaltaisten muutosteemojen kanssa, niiden esiin nostamat kysymykset ovat luonteeltaan ainutlaatuisia ja tilannekohtaisia ja ne riippuvat muun muassa resursseista ja eteen tulevien tilanteiden erityispiirteistä. Koska nykyajan haasteet ovat usein monimuotoisia ja laajoja, niiden ratkaisemiseen tarvitaan eri näkökulmien yhdistämistä.

Yksi yleinen haaste on yksin ja yhdessä työskentelemiseen liittyvät kysymykset, jotka koskevat kaikkia neljää perusteemaa: oppimista, organisoitumista, identiteettiä ja tekemistä. Kiireestä huolimatta on arjen työn lisäksi opittava uusia taitoa ja laajennettava näkökulmaa. Asiantuntija ei voi enää rajautua tietyn spesifin tehtävän suorittamiseen vaan hänen tulee jossain määrin osallistua myös johtamiseen ja suunnan määrittelyyn. On oltava oman aihealueensa vahva asiantuntija. Samalla on opittava jossain määrin ymmärtämään asiaa myös laajemmin, muista näkökulmista, jotta kykenee tekemään yhteistyötä. Yksi jännite onkin, suoritanko vain omaa tehtävääni vai osallistunko laaja-alaisempien kysymysten ratkaisemiseen.

Toinen tyypillinen haaste liittyy laadun ja määrän yhteensovittamiseen. Miten pidetään huolta tulosten riittävästä laadusta, kun resurssit niukkenevat tai eivät ainakaan kasva työmäärää vastaavasti samalla, kun tehtävät vielä monimutkaistuvat? Mikä riittää, kun kaikkeen ei kykene?

”Jännitteiden välttely estää oppimista ja kehittymistä.”

Etenkin muutostilanteissa ja kohdattaessa yllättäviä haasteita toiminnan reunaehdot muuttuvat. Jännitteiden ääripäät ikään kuin asettuvat uuteen asentoon ja niitä joudutaan pohtimaan uudestaan.

Esiin nousevat jännitteet esiintyvät tyypillisesti jännitekimppuina. Vaikka näyttäisi siltä, että arki on kaoottista ja täynnä yksittäisiä ja erillisiä jännitteisiä kysymyksiä, niillä on usein samat juuret ja ne ovat monin tavoin sidoksissa toisiinsa. Siksi vain yhteen pinnalla ilmenevään jännitteeseen puuttuminen saa aina aikaan muutoksia myös toisissa – niin toivottuja kuin ei-toivottujakin. On viisasta pyrkiä ymmärtämään, millaiset perusilmiöt organisaation jännitteistä dynamiikkaa synnyttävät.

Toisinaan organisaation johtaminen voi tuntua siltä, että aikaa ei riitä mihinkään muuhun kuin tulipalojen sammutteluun. Kyse voi olla siitä, että kipuilua aiheuttaa jokin taustalla oleva perusjännite ja ajassa kipuileva kysymys, johon ei oikein uskalleta tarttua: ”Jos asia on niin vaikea, että sitä ei voi ratkaista, siitä ei kannata edes puhua”.

Jännitteiden välttely estää kuitenkin sellaisten välineiden ja keinojen kehittymisen, joiden avulla organisaation jäsenet pystyisivät ymmärtämään ja käsittelemään pysyviä jännitteitään pitkäjänteisemmin. Puhumattomuus ei vie asiassa eteenpäin eivätkä jännitteet poistu itsestään. Ne jäävät ikään kuin kytemään pinnan alla ja nousevat esiin siellä täällä “yllättävästi” putkahtelevina palopesäkkeinä.

Jännitteitä esiintyy monessa tasossa. Osa näyttäytyy arjessa helposti havaittavina ristiriitoina ja kitkoina. Osa taas on systeemissä syvemmällä olevia voimakkaita perusjännitteitä. Myös näiden tunnistaminen on johtamisen kannalta hyödyllistä, koska niihin vaikuttamalla on mahdollista suunnata organisaation toimintaa kestävällä tavalla.

Liian nopeat johtopäätökset ristiriitojen syistä voivat johtaa siihen, että organisaation johto alkaa ratkaista niitä nopeasti ylhäältä alas – mielestään tehokkaasti ja suoraviivaisesti. Tämä voi tuoda lyhytaikaisesti helpotusta. Ristiriidat voivat kuitenkin jopa vahvistua, jos taustalla vaikuttavia tekijöitä ei ole ymmärretty eikä otettu yhteiseen tarkasteluun päätöksiä tehtäessä. Samoin painottuminen jännitteen toisen ääripään tukemiseen saattaa johtaa tilanteeseen, jossa jännitteet ja ristiriidat vahvistuvat edelleen.

Jännitepari

Jännitteitä voi hahmottaa ainakin kolmella tavoin:

• ongelmana,
• joko-tai-valintana
• paradokseina, pysyvinä jännitepareina.

Jälkimmäisiä kutsutaan myös dilemmoiksi tai pirullisiksi ongelmiksi. Se, millaisiksi jännitteet hahmotetaan, vaikuttaa siihen, miten niitä voidaan alkaa tutkia.

Kannattaa pohtia, onko kyseessä joko-tai-valinta, jossa voidaan valita toinen vaihtoehdoista. Usein näin ei ole – vaihtoehdoista ei voida sulkea kumpaakaan pois. Tällöin on kyse jänniteparista. Sen systemaattinen tarkastelu auttaa löytämään kiteytyneen kysymyksen, jota tutkimalla voidaan päästä toimiviin käytännön ratkaisuihin.

Jännitteistä on siis huomioitava ainakin seuraavat seikat:

• Jänniteparin kumpikin ääripää koostuu monenlaisista osatekijöistä.
• Kumpikin pää vaikuttaa toiseensa joko vahvistaen tai vaimentaen.
• Ne eivät siis ole erillisiä vaan vahvasti toisistaan riippuvaisia.
• Siksi jänniteparista ei voi valita vain toista päätä.
• Jänniteparin toinen ääripää ei ole hyvä ja toinen huono. Ääripäät eivät ole arvolatautuneita, vaan molempia tarvitaan.
• Vain toiseen päähän keskittyminen johtaa vinoutuneisiin ajattelumalleihin ja myös poteroihin kaivautumiseen, vahvempaan vastustukseen ja noidankehiin.
• Siksi pysyville jännitteiden yhteiselle, eri näkökulmia yhteen tuovalle käsittelylle on tarpeen kehittää rakentava, analyyttinen työtapa.
• Tällainen työtapa tarjoaa myös johdolle kokonaisvaltaisempaa tilannekuvaa päätöksenteon pohjaksi.

Jännitetyöskentely auttaa hahmottamaan organisaation perusjännitteitä eli jännitepareja. Kun ne ja niiden luonne tulevat yhteisesti paremmin ymmärretyiksi, pystytään tekemään vaikuttavampia päätöksiä ja suhtautumaan luontevammin uusiin haastaviin tilanteisiin.

Työpajaprosessi jännitteiden tarkasteluun
Fasilitoijan ohjeet
Valmistelupaja

Työpajat:

Työpaja 1 – Jännitteiden tunnistaminen
Työpaja 2 – Jännitteistä muutosvoimaa
Työpaja 3 – Toimintavaihtoehtojen luominen