Oppimista epävarmuuteen ja rohkeutta epäonnistua. Parempaa yhteistyötä sidosryhmien kanssa. Näköalojen avartumista ja työskentelyä yli oman talon yksikkörajojen. Tätä kaikkea opetushallituslaisille tarjosivat alkuvuonna 2019 käynnistyneet yhdeksän vaikutusohjelmaa. Ohjelmat keskittyivät asiakkaiden ja sidosryhmien kannalta tärkeisiin teemoihin. Vuonna 2020 näiden vaikutusohjelmien toiminta muuntuu konkreettisiksi vaikutusteoiksi.
Vaikutusohjelmien käynnistämisen taustalla oli alun perin kahden organisaation eli Kansainvälisen liikkuvuuden ja yhteistyön keskuksen CIMOn ja entisen Opetushallituksen fuusioituminen uudeksi Opetushallitukseksi vuoden 2017 tammikuussa. Tämä loi tarpeen kehittää uutta toimintakulttuuria: rikkoa siiloja ja yksikkörajoja sekä vanhojen organisaatioiden välisiä rajoja. Yhdistymisessä haluttiin luoda aidosti uutta tapaa toimia. Tavoitteena oli sekä rakentaa verkosto-organisaatiota että tarjota henkilöstölle mahdollisuus oppia uutta.
Heti alussa päätettiin, että kehittämistyö kulkee perustyön rinnalla koko ajan, eikä sille perusteta erillistä kehittämisyksikköä. Opetushallituksessa kun on muutenkin jatkuvasti käynnissä sekä rutiinitehtäviä että opetussuunnitelman perusteiden kehittämisen kaltaisia kehittämistehtäviä. Kääntöpuolena oli ajan puute, kun kehittämistyö tuli väistämättä perustehtävien lisäksi, eikä sille välttämättä oltu resursoitu työaikaa.
Kehittämistyö vaatii aikaa
Osallistuminen oli henkilöstölle täysin vapaaehtoista. Tämä nähtiin pääosin hyvänä asiana. Vaarana tosin koettiin se, että kehityshankkeisiin valikoituvat aina ne samat aktiiviset ihmiset. Kuitenkin kehittämistyöhön osallistumisen tulisi olla mahdollista kaikille, myös organisaatioon vasta tulleille; onhan yksikkörajat ylittävä toiminta oiva tapa päästä taloon sisälle.
Koettuihin haittapuoliin voi laskea myös sen, että ohjelmien vetäminen saattaa olla raskasta, vaikka sille olisikin varattu työaikaa. Kehittämistyö kuormittaa jo itsessään, ja lisäksi vetäjän rooliin kuuluu monenlaista aina kokousten aikataulujen sopimisesta lähtien. Opetushallituksessa havaittiinkin vetäjillä hyväksi työpari-ratkaisu – kaksin on helpompaa suunnitella ja ideoida, ja myös sijaistaminen onnistuu.
Tuloksena arvokasta tietoa toimintaympäristöstä
Vaikutusohjelmien sidosryhmäyhteistyössä syntyi runsaasti asiantuntijalähtöistä tietoa yhdeksästä eri teemasta, joita olivat ilmastovastuu koulutuksessa, koulutuksen kehittämisen vahvistaminen kansainvälisellä yhteistyöllä, oppimisen yksilöllinen tuki ja ohjaus läpi oppimisen polun, digitalisaatio oppimisen uudistamisen, tasa-arvon ja saavutettavuuden tukemisessa, koulutusprosessien ja toimeenpanon tuen kehittäminen, kotoutumisen tukeminen, kehittämisrahoitusprosessin uudistaminen, yhteisökehittäminen ja johtamisen vahvistaminen sekä liittyminen oppimisen digitaaliseen ekosysteemiin. Tämänkaltainen tiedon kertyminen sidosryhmiltä oli ainutlaatuista organisaation historiassa, ja Opetushallituksessa onkin mietitty, että jatkossakin tulisi olla jokin tapa kerätä tietoa toimintaympäristöstä samaan tapaan kuin vaikutusohjelmissa. Yhteistyötä sidosryhmien kanssa tarvitaan jatkuvasti myös siksi, että Opetushallituksen vaikutus- ja vaikuttavuustavoitteet ovat niin laajoja, ettei organisaatio voi niitä yksin saavuttaa, vaan siihen tarvitaan asiakkaiden ja sidosryhmien kanssa tehtävää yhteistyötä.
Näkökulmat avartuivat talon sisällä
Myös oman organisaation sisällä uusia näkökulmia avasi se, että toimittiin yli yksikkörajojen. Osallistujien mukaan tämä auttaa jatkossa priorisoimaan toimintaa oikeaan suuntaan ja olemaan proaktiivisempi. Osallistujat kokivat myös, että vaikutusohjelmien myötä on ollut mandaatti tehdä laajemmin yhteistyötä talosta ulospäin, jolloin Opetushallituksesta on tullut sidosryhmille entistäkin kiinnostavampi yhteistyökumppani. Lisäksi vaikutusohjelmissa tehdyn työn myötä Opetushallituksessa on pystytty tekemään paremmin kansalaisten arkeen liittyviä asioita ja ennakoimaan megatrendejä.
Vaikuttajaviestinnän taidot käyttöön
Vaikutusohjelmien aikana huomattiin, että tämäntyyppisisissä kehittämishankkeissa olisi tärkeää jo etukäteen päättää se, kuka sanoo esimerkiksi rahoituspäätöksissä viimeisen sanan. Opetushallituksessa oli onneksi suhteellisen samanlaiset näkemykset asioista, mutta päätösvallan puute kehittämistyötä tekevillä olisi voinut muodostua ongelmaksi, jos ajatukset olisivat olleet ristiriitaisia. Oman väen sopuisuuskaan ei tosin aina riitä, jos pitää vakuuttaa ulkopuolisia tahoja – tässä tarvitaan vaikuttajaviestinnän taitoja. Lisäksi tulisi kuulla myös niitä kollegoita, jotka eivät itse osallistu. Hyvänä pidettiin sitäkin, että organisaatiossa on myös niitä, jotka kyseenalaistavat vaikutusohjelmien kaltaisia organisaation kehityshankkeita.
Sisäisen viestinnän merkitys taasen korostui etenkin siksi, että kehittämishankkeissa kyseessä on itse toiminnan lisäksi uudenlaisen ymmärryksen luominen. On tärkeää, että tieto ja uusi toimintakulttuuri leviävät talon sisällä niillekin, jotka eivät itse ole aktiivisesti mukana. Kehittäminen ei ole itseisarvo, vaan viestinnällä pitäisi tehdä näkyväksi sitä, mihin se vaikuttaa.
Kehittäminen on valtiollakin arkipäivää
Opetushallituksessa vaikutusohjelmat osoittautuivat hyväksi tavaksi kokeilla uudenlaisia toimintatapoja. Organisaation kyvykkyys itseohjautuvuuteen on kasvanut, ja mukana olleet asiantuntijat ovat kokeneet, että heidän näkemyksiään arvostetaan aiempaa enemmän. Vahva johdon ja johtotiimin tuki sekä selkeä tavoite ja rajattu aika olivat onnistumisen kannalta tärkeitä. Opetushallituksessa koetaan, että vastaavaa kehittämistyötä kannattaa jatkaa; samoin vanhojen toimintatapojen kyseenalaistamista. Valtionhallinnossa ei enää missään ole stabiilia tilannetta, vaan kehittäminen on tullut jäädäkseen.
Kirjoittaja: Aino Kivelä, Opetushallitus | Kuva: Unsplash
Kuva: Heli Salonen