Verkostojohtaminen on verkoston toiminnan mahdollistamista ja tukemista

Verkostotyötä on mahdollistettava: jos yhdessä halutaan saada jotain aikaiseksi, jonkun tai joidenkin on tehtävä yhteistyö mahdolliseksi ja rakennettava sille alustat, kirjoittaa Timo Järvensivu kirjassaan Verkostojen johtaminen. Jutun otsikko on suora lainaus kirjasta.

Kirjan Timo sanoo kirjoittaneensa siksi, etteivät aiheen teoria ja käytäntö usein kohtaa, ja siksi kirjassa nyt tarjotaan perusta verkostotyölle ja sille, kuinka opitaan ja edetään yhdessä. Kirjan hyöty tai anti ovat laajaan kokemukseen perustuvat huomiot ja ohjeet.

Kirjaa voi mielestäni lukea monella tavalla: tutkimalla läpi ajatuksia herättävät kaaviot ja listat, perehtymällä aiheeseen yleisellä tasolla tai poimimalla konkreettisia esimerkkejä miten yhteistyön tekemistä voi itse harjoitella ja fasilitoida.

Verkostoja on monenlaisia ja monen tarkoitukseen. Oman ammattitaidon ylläpitäminen ja kehittäminen on yksi esimerkki. Tässä kirjoituksessa pohdin kirjan antia yhteiskehittämisen kannalta.

”Verkostot ovat luottamukseen perustuva tapa tehdä yhteistyötä”, kirjoittaa Timo. Luottamuksesta kirjoittaa myös tietojohtamisen professori Kirsimarja Blomqvist: ”Luottamus on uutta luovan verkostoyhteistyön kriittinen tekijä. Se sekä laskee yhteistyöstä syntyviä kustannuksia että kasvattaa yhteistyön hyötyjä. Luottamuksen rakentaminen erilaisten osapuolten välille jää usein liian vähälle, mutta siihen investointi on kriittinen verkoston tuloksellisen yhteistyön mahdollistava tekijä.”

Luottamus laskee yhteistyöstä syntyviä kustannuksia ja kasvattaa hyötyjä.

Yhteistyö on toimintaa, sanoo Timo. Toisten tunteminen ja luottamus eivät vielä saa sitä aikaiseksi. Toimintaa syntyy sitoutumalla: luvataan toimia ja pidetään lupauksista kiinni.

Verkostotyön onnistumisen elementtejä on kymmeniä, ellei satoja. Onnistumisen avaimet ovat Timon mukaan kuitenkin tiivistettävissä muutamaan keskeiseen tekijään: ”tunteminen, luottamus ja sitoutuminen, joiden syveneminen lisää tiedon avoimuutta ja yhteisen oppimisen tehokkuutta.”

”Yhteistyö on toimintaa, jota syntyy sitoutumalla. On oltava

1. halukkuus tehdä lupauksia
2. osaaminen ja kyvyt
3. rakenteelliset tekijät
4. lupauksista kiinni pitäminen (vasta tämä täydellistää sitoutumisen).”

Verkostojohtamisen keskeinen tehtävä on tukea dialogisuutta eli kykyä ajatella yhdessä. Tätä varten tarvitaan tilanteita ja yhteisiä tietoalustoja. Yhteisten tavoitteiden, ratkaisujen ja oppien löytämiseen on löydettävä laadukas kehittämistyön prosessi, esimerkiksi kykyä organisoida yhtistyöprojekteja. Kolmas ja ehkä keskeisin haaste on se, miten ylläpidetään avoimuutta ja innostetaan uusia jäseniä mukaan.

Toimimme harvoin vain yhdessä verkostossa. Verkostot ovat vuorovaikutuksessa toisten verkostojen ja myös hierarkioiden ja markkinoiden kanssa. Kirjassa esitetään hyviä listoja esimerkiksi siitä, mitkä ovat verkostossa yhteisesti sovittavia toimintatapoja ja mistä eri näkökulmista omia verkostoja voi tunnistaa.

Miksi verkostoja?

Timon mukaan verkostotyötä perustellaan useimmiten sillä, että emme pärjää yksin ja siksi on laitettava verkostotyön edellytykset kuntoon. Kun ne ovat kunnossa, voimme saada toimivan verkoston, joka on myös tuloksekas ja vaikuttava. Perustelu voidaan kertoa esimerkiksi päättäjille myös toisin päin: Meidän on saatava aikaan vaikuttavia tuloksia, eikä sopivia ratkaisuja löydy markkinoilta. Siksi on panostettava verkostoyhteistyön toimivuuteen.

Verkostotyön hyötyjä voi arvioida yhdessä verkostojen kanssa esimerkiksi seuraavien kysymysten avulla:

1. Mitä hyötyä verkostotyöstä on kohderyhmille: asiakkaille tms. hyötyjille?
2. Voiko verkostoon osallistumalla vähentää päällekkäistä työtä, löytää uusia resursseja tai oppia?
3. Onko verkostolla mahdollisuus tuottaa laajasti vaikuttavia tuloksia?

Timon äänensävy kirjassa on kohtelias esimerkiksi sellaisissa kohdissa, kuten ”kiinnostus verkostoyhteistyöhön herää yleensä näistä haasteista

1. halutaan palvella yhteistä asiakasta
2. etsitään tapoja yhteistyön sujuvoittamiseen ja tehostamiseen
3. haetaan ratkaisuja tai vastataan ajankohtaisiin ilmiöihin
4. pyritään toteuttamaan jotain strategiaa tai visiota”.

Verkostoituminen on monilla aloilla välttämätöntä: yksin emme pärjää.

Voisi varmaan sanoa myös, että verkostoituminen on aika monilla aloilla tai monille toimijoille pakko tai ainakin suositeltavaa: yksin ei pärjää, tarvittava ymmärrys tai osaaminen ei löydy vain omasta talosta, elämän- tai yrityksen tilanteeseen liittyvät ratkaisut asiakkaalle eivät enää synny yksittäisten toimijoiden siiloissa, digitaalisessa liiketoiminnassa arvo asiakkaalle tuotetaan nykyään yhteistyönä oman alihankintaverkoston kanssa. Maksaminen on muuttumassa huomaamattomaksi taustaprosessiksi, koska maksamiseen on alettu liittää muuta dataa, samoin verotus voisi tulevaisuudessa sisältyä liiketoimintaprosesseihin ja alustoihin automaattisesti.

Verkostotyössä tarvitaan koordinointia ja fasilitointia

Timon mukaan verkostoja ei oikeastaan voi johtaa tai johtaminen on ehkä väärä termi. Verkoston koordinointi varmistaa, että oikeat toimijat ja resurssit kohtaavat oikeaan aikaan ja oikeassa paikassa. Verkoston fasilitoinnilla varmistetaan että kohtaamiset ovat laadukkaita: kuinka hyvin toimijat oppivat toisiltaan ja kehittävät uutta tietämystä.

Näihin rooleihin ja muutamiin muihinkin vielä on varauduttava kaikessa elämäntilanteisiin perustuvassa kehittämisessä. Hyviä kysymyksiä ovat esimerkiksi: Miten eri organisaatiot saadaan yhteistyössä luomaan yhteinen tavoite- ja tilannekuva, ratkaisemaan asiakkaan ongelma, tekemään asioinnista mahdollisimman sujuvaa tai jopa poistamaan asiakkaan tarpeeton asioiminen? Hallintorakenteiden sijaan asiakastarpeen pitäisi määrittää palvelutarjonta ja se, miten niiden tuottaminen kannattaa organisoida. Tämä edellyttää yhteistyötä ja yhteiskehittämistä julkishallinnon, yritysten ja muiden toimijoiden kesken, ja tähän yhteistyöhön on varattava aikaa. Tätä kaikkea on pohdittu myös valtiovarainministeriön AuroraAI-hankkeessa, jossa on tunnistettu seuraavat alueet, joihin uudenlainen ajattelutapa vaikuttaa: palvelut asiakkaille, projektointi, resurssit, osaaminen, johtaminen, tiedonhallinta, alusta, sääntely/lainsäädäntö ja investoinnit.

Verkostoyö auttaa hahmottamaan läheisen kuolemaan liittyvän palvelupolun

Koska läheisen kuolema teettää paljon työtä koota tarvittavat tiedot ja toimittaa ne eri paikkoihin, Väestörekisterikeskus (tuleva Digi- ja väestötietovirasto) ja Verohallinto käynnistivät läheisen kuolemaan liittyvän verkostoyhteistyön. Alkuvaiheen tavoitteiksi asetettiin seuraavat asiat:

• yhteinen sidosryhmien kanssa jaettu visio
• käsitys jokaisen toimijan roolista tulevaisuuden palveluvisiossa
• ylätason tiekartta seuraavista askelista

”Yhteistyössä tulee tunnistaa ainakin yhteiset tavoitteet, sitoutuminen, riskit, hyödyt ja osallistumisen kannustimet tai motiivit, jotta jokainen osallistuja löytää oman roolinsa. Näitä asioita tulee tarkastella lyhyellä ja pitkällä tähtäimellä”, toteaa Kirsimarja. Tätä teemme myös Läheisen kuoleman verkostoyhteistyössä.

Kirjassa Timo vertailee verkostoja hierarkioihin ja markkinoihin. Hän myös jakaa verkostot tavoitteellisiin ja luonnollisesti kehittyviin verkostoihin. Koska kaksi valtion isoa virastoa käynnisti läheisen kuolemaan liittyvän verkostoyhteistyön ja olimme etukäteen asettaneet alkuvaiheelle tietyt tavoitteet, työn voisi ehkä luokitella Timon sanoin tavoitteelliseksi, yhdessä johdetuksi strategiseksi verkostoksi.

Verkostoyhteistyön johtamiseen ja avoimeen viestintään panostettava

Kirsimarja kantaa huolta verkostoyhteistyöhön liittyvistä resursseista ja johtamista: ”Verkostojen luominen ei ole itsetarkoitus, vaan väline asiakasarvon ja vaikuttavuuden luomiseksi. Vaikuttavuus edellyttää uusia organisoitumismuotoja ja yhteistyötä yli siilorajojen. Uusia ja arvonluonnin kannalta keskeisiä rooleja ovat yhteistyön fasilitoijat ja keskinäisriippuvien ekosysteemien orkestroijat. Yhteistyö voi olla ajasta ja paikasta riippumatonta, tilanteen ja tarpeen mukaan kasvokkain tai digitaalisilla alustoilla tapahtuvaa. Osapuolten erilaisuus on uutta luovan verkostoyhteistyön mahdollisuus ja haaste.”

Yhteistyötä ei voi jättää vain muutamien avainhenkilöiden varaan, vaan organisaatioiden on rakennettava kumppanuuskyvykkyyttä, mikä tarkoittaa organisaation oppimisen lisäksi yhteistyörakenteiden ja -prosessien kehittämistä. Tieto on saatava kulkemaan organisaation sisällä ja hyvin toimiva organisaation sisäinen yhteistyö tukee ulkoista yhteistyötä. Kumppanuuskyvykkyyteen panostavat organisaatiot myös menestyvät yhteistyösuhteissaan paremmin. Ne ovat parempia kumppaneita ja saavat yhteistyösuhteista enemmän arvoa, sanoo Kirsimarja.

Organisaatioiden on rakennettava kumppanuuskyvykkyyttä.

Ihmiset tekevät yhteistyötä ja heillä on siihen monenlaisia motiiveja, esimerkiksi he haluavat tehdä sitä itse tai heidät on nimetty työryhmään tai he haluavat oppia lisää. Juuri koskaan ei anneta aikaa pohtia sitä, millaisia ne ihmiset ovat jotka ovat nyt kokoontuneet tekemään kehittämistyötä yhdessä yli organisaatiorajojen, vaan helposti ajatellaan, että ihmiset toimivat kuin kuin koneen osat ja kertovat haasteet ja kehittämiskohteet tasapuolisesti riippumatta omasta taustastaan tai kokemuksestaan.

Viestintä on tärkeä osa kenen tahansa työtä mutta etenkin osa johtajan työtä. On sanottu, että johtaminen on yksinkertaista puuhaa, ihmisten kanssa toimeen tulemista. Verkostojen johtamisessa viestinnällä on keskeinen osa. Kaikki tieto on oltava avoimesti esillä ja kaikki osallistujat on pidettävä kärryillä. Uusia jäseniä varten on oltava infoa esillä ja heitä on saatettava mukaan käynnissä olevaan työskentelyyn.

Virtuaalisten työtilojen lisäksi yksi tarve ovat fyysiset työtilat 30-50 hengen yhteistyöskentelyä varten. Läheisen kuolema -tapaamisiin ei ollut helppo löytää vapaita aikoja sellaisista työpajatyöhön sopivista tiloista, joihin saa tuoda vieraita, joissa pöydät ja tuolit saa sommitella haluamallaan tavalla ryhmätöitä varten, seinille saa teipata canvas-pohjia ja papereita, ja jotka eivät maksa liikaa. Tällaisia tiloja ei ole mitenkään liikaa lähellä Helsingin keskustaa. Valtion puolella ilahduttava hanke on ollut Työ2.0Lab-hanke, joka avaa yhteistyöskentelytilat joulukuussa Yliopistonkadulla Helsingissä.

Kohti epävarmaa tulevaisuutta

”Verkostomaisessa toiminnassa on kyse luottamuksesta yhteiseen tulevaisuuteen ja siihen että yhteistyö on hyödyllistä vaikka vaikutuksia ei voi etukäteen tietää eikä jälkikäteen täysin todentaa”, kirjoittaa Timo.

Koska tulevaisuus on epävarma, tarvitaan ennakointia ja havainnointia, yhteistyötä tutkimuslaitosten kanssa ja tutkimustietoon perehtymistä ja kokeiluja, joista voi kehittyä innovaatioita. Verohallinnon visiona on sisällyttää verotus osaksi kolmansien osapuolten alustoja ja palveluita, jolloin asiakkaiden ei tarvitse ilmoittaa mistään erikseen. Tässä kaikessa tarvitaan yhteistyötä.

Kirjoitin tämän tekstin kahdesta näkökulmasta: osallistuin LUT yliopiston täydennyskoulutuskurssille Verkostojen johtaminen ja uudet organisoitumismuodot, jota veti Kirsimarja Blomqvist, ja luin Timo Järvensivun kirjan Verkostojen johtaminen. Sitaatit ovat suoraan yhteisartikkelista ja kirjasta.

Olen keskittynyt verkostomaiseen yhteistyöhön pari vuotta, ja olen ilahtunut aina kun joku osaa sanoittaa tätä työtä. Sekä täydennyskoulutus että kirja tekevät tätä: joku osaa pukea sanoiksi sitä mitä aika monet jo tekevät työkseen.

Lähteet:

Timo Järvensivu: Verkostojen johtaminen. Opi ja etene yhdessä. Books on Demand 2019.

Kirsimarja Blomqvist, Jukka Kyhäräinen: Digitaalisten teknologioiden tuottavuus ja ihmiskeskeinen hyödyntäminen edellyttävät uusia organisoitumismuotoja ja verkostojohtamista. Tekniikka ja talous 1.11.2019.

Heikki Hakala: Verkostojohtamisessa tarvitaan kirkkaita tavoitteita. Juttu perustuu Alisa Puustisen väitöskirjaan Voiko verkostoa johtaa? Tapaustutkimus sosiaali- ja terveydenhuollon yhteistoiminta-alueen yhteen kietoutuneesta luonteesta. UusiKaiku 1.11.2017.

Kirjoittaja: Jukka Kyhäräinen, kehittämisen asiantuntija, Verohallinto | Kuvituskuva: Pixabay