Buurtzorg – itseohjautuvuudella maailmanmaineeseen?
Suuri kiinnostus maailmalla itseohjautuvia organisaatioita kohtaan palautuu pitkälti alankomaalaisen Buurtzorgin menestykseen, joka on ollut huima viimeksi kuluneen kymmenen vuoden aikana. Tämä käy ilmi, kun katsoo kyseisen hoiva-alan säätiön taloudellisia tunnuslukuja, asiakastyytyväisyyttä ja mainetta maan parhaana työnantajana. Buurtzorg on tätä kirjoitettaessa laajentamassa ja vakiinnuttamassa toimintamalliaan kotimaansa lisäksi Pohjois-Amerikassa, Aasiassa ja muualla Euroopassa.
Buurtzorgin menestyksenä on pidetty sen johtamismallia, joka perustuu erittäin pitkälle vietyyn itseohjautuvuuteen.
Kollektiivinen yhdessä ohjautuminen
Buurtzorgin mallin ytimessä on monia piirteitä, joiden toteutuminen perinteisempien organisaatioiden puitteiden sisällä on vähintäänkin hankalaa. Buurtzorgin itseohjautuvilla tiimeillä on aidosti sekä valta että vastuu työstään. Valta ulottuu myös sellaisille alueille, joita perinteinen organisaatio harvoin luovuttaa tiimeille. Tällaisia ovat esimerkiksi toimipaikan ja toimitilan valinta, täysin asiakaslähtöiset työaikajärjestelyt sekä tiimin jäsenten rekrytointi. Itseohjautuvuuden rinnalla Buurtzorgin yhteydessä pitäisikin näin ollen puhua kollektiivisesta yhdessä ohjautumisesta.
Buurtzorgissa kokemus on ollut, että työn puitteisiin ulottuvalla itseohjautuvuudella saadaan aikaan tarkoituksenmukaisuutta ja kustannussäästöjä, erittäin vahvaa sitoutumista sekä näiden lisäksi työntekijöiksi henkilöitä, jotka haluavat työskennellä nimenomaan itseohjautuvalla tavalla.
Perinteisemmässä organisaatiossa hyppäys perinteisestä ylhäältä alas -johtamisesta kollektiiviseen yhdessä ohjautuvuuteen edellyttää uudenlaisen roolin ja yhteistyötavan omaksumista kaikilta. Se ei ole itsestään selvää.
Yhdessä ohjautuvan tiimin rakentaminen
Organisaation ja organisaatioteorian näkökulmasta itseohjautuvuus on nimenomaan oikea termi kuvaamaan toiminnan ohjautumista ketterällä ja jatkuvasti muotoaan muuttavalla tavalla. Kollektiivisesti yhdessä ohjautuvassa tiimissä työntekijät toimivat yhteisen tavoitteen ja asiakkaan parhaaksi, tehden vaihtuvien tilanteiden vaatimia päätöksiä ja toimenpiteitä, mutta samalla jatkuvasti työtä kehittäen ja omaa toimintaa suhteessa tiimin kokonaisuuteen korjaten.
Kollektiivisesti yhdessä ohjautuvan organisoitumisen tärkein piirre on yhteisvastuullisuus, joka edellyttää tiimiltä kykyä reflektoida yhdessä omaa arkista toimintaansa ja yhteistyön laatua, ja toimia niiden eteen. Näiden taitojen kehittämisessä tiimeillä on Buurtzorgissa ja muissa itseohjautuvuuteen perustuvissa organisaatioissa apunaan sisäiset valmentajat, joita on noin 20-25 henkilöä. Valmentajat tapaavat tiimit normaalisti pari kertaa vuodessa, mutta heidän puoleensa voi kääntyä, jos tiimeille tulee eteen tilanteita, joista he itse eivät yrityksistä huolimatta tunnu selviävän.
Yksi Buurtzorgin organisoitumismallin tärkeä piirre on myös se, että huolimatta erilaisista taustakoulutuksista, kaikki tiimiläiset tekevät samaa työtä samalla palkalla ja tiimien sisällä ei ole muodollisia hierarkioita. Mahdolliset bonukset onnistuneen toiminnan tuloksesta saavat kaikki. Asiakkaiden saaman hyvän hoidon yhtenä kulmakivenä onkin, että he ovat tiimin, ei yksittäisen työntekijän asiakkaita ja koko tiimin osaaminen on käytössä asiakkaan hyväksi.
Johtamattomuuden illuusio
Yksi yleinen väärinkäsitys itseohjautuviin organisaatioihin liittyen on, että niitä ei johdeta. Varsinaisia johtajia on tosiaan lähtökohtaisesti vähän, mutta toiminnalle hyvät puitteet luovat johtamisrakenteet ovat selvästi läsnä. Pähkinänkuoreen puristaen kysymys on siitä, että tiimejä johdetaan esimerkillä ja arvoilla, mikä on tärkeä osa kaikkea uskottavaa johtamista.
Kollektiivisesti ohjautuvan tiimin johtamispuitteet muodostuvat organisaation missiosta, joka ohjaa arkista työtä, mutta antaa vapauden päästä tavoitteeseen erilaisia reittejä, sekä tiimin yhdessä sopimista toimintatavoista ja mahdollisuudesta saada erilaista tukea ja apua silloin kun sitä tarvitsee. Suomessa esimerkiksi ohjelmistoyhtiö Vincit on uudistanut henkilöstöjohtamisen käytännöt kokonaan uudelleen ja järjestänyt henkilöstölle tarpeen mukaan saataville erilaisia HR-, johtamis- ja tukipalveluja, joita ei siis organisoida yleisesti kaikille, vaan ne ovat käytettävissä tarvepohjaisesti.
Kollektiivisesti ohjautuvissa tiimeissä näkyy iso ero perinteisiin organisaatioihin työajan allokoinnissa ennen kaikkea työn tekemiseen ja työn kehittämiseen sen sijaan, että käytettäisiin aikaa raskaisiin raportointirakenteisiin ja -käytäntöihin. Buurtzorgin tapauksessa tärkeitä työtä tukevia rakenteita ovat myös ICT-järjestelmä ja back office. ICT-järjestelmä on rakennettu arjen työn sujuvuuden näkökulmasta ja sen kautta tieto kulkee reaaliajassa tiimiläisten välillä ja myös back officen suuntaan. Back office hoitaa sopimusasiat ja vapauttaa hoitotyötä tekevät siihen tehtävään, jonka vuoksi he alalle hakeutuivat.
Yhdessä ohjautuvuuden suuri mahdollisuus
Vaikka itseohjautuvat organisaatiot toimivat monissa asioissa fundamentaalisesti eri tavalla kuin perinteiset organisaatiot, on tärkeä tarkastella sitä, kuinka itseohjautuvuutta voidaan rakentaa ja tukea, vaikka koko organisaatiota ei syystä tai toisesta olisi mahdollista saman tien uudistaa. Itse aiomme pohtia tätä kysymystä julkishallinnon organisaatioiden näkökulmasta tekeillä olevassa kirjassamme.
Käytännössä itseohjautuvuuden lisääminen perinteisen organisaation sisällä on hyvä aloittaa työpajoista, joissa pohditaan työtapoja ja organisaation käytänteitä siitä näkökulmasta, kuinka ne edistävät työn perimmäisen tarkoituksen toteutumista, työn mielekkyyden kokemusta ja vaikuttavuutta asiakkaan näkökulmasta. On uskallettava luopua varmistelun ja yhdenmukaistamisen perinteestä ja rakentaa tiimejä kulloisenkin tehtävän ympärille organisaatiokaaviossa paalutettujen pysyvien yksiköiden sijaan. Tärkeää on myös panostaa ihmisten erilaisten vahvuuksien hyödyntämiseen, jokaisen oman työn johtamisen taitoihin ja työn ”tuunaamisen” vapausasteiden lisäämiseen.
Organisaatioiden ei kannata jättää käyttämättä sitä osaamista, näkemyksellisyyttä ja kyvykkyyttä, joka sen työntekijöissä ja tiimeissä piilee. Ihmiset ovat koulutetumpia kuin koskaan aikaisemmin ja kyvykkäitä ottamaan vastuuta, kun sitä heille annetaan. Organisaatioiden on myös tärkeä saada käyttöönsä se kaikki työn arjessa ja asiakasrajapinnassa syntyvä tieto ja kokemus, joka mahdollistaa toiminnan kehittämisen. Perinteisissä organisaatioissa tämä tieto harvoin edes saavuttaa johdon kokouksia. Työhyvinvointitutkimuksen puolelta taas tiedetään, että oman työnsä kehittäjä myös voi työssään hyvin. Kaikki siis hyötyvät.
Antamalla tilaa ja valtuutusta luodaan aitoa toimijuutta organisaation eri tasoille ja puolille. Samalla myös itse organisaatio pysyy ketteränä, sillä kaikki rakenteet tulevat tiensä päähän jossain vaiheessa. Yhdessä ohjautuvassa organisaatiossa uusi rakenne on todennäköisimmin jo syntymässä, kun vanha hiipuu, sillä innostuneet ja sitoutuneet ihmiset kykenevät luomaan tarkoituksenmukaiset rakenteet työnsä tueksi.
Tämä on Buurtzorgin kaltaisten organisaatioiden suuri lupaus muille organisaatioille.
Kirjallisuutta:
McChrystal S, Collins T, Silverman D, Fussell C (2015) Team of teams. New rules of engagement in a complex world. Penguin Books, New York.
Virtanen P, Tammeaid M. (2019) Public sector leadership. New rationale, practice and tools for creating and developing public-sector leadership. Springer. Forthcoming in 2019.
Kirjoittajat: Marika Tammeaid ja Petri Virtanen – Julkisen sektorin johtaminen, Sitra
